案例分析：利丰集团供应链管理.pptVIP

5.4 用先进的管理技术对生产和库存进行优化管理 供应链管理集合了多种先进的管理技术对生产和库存进行优化管理，它应用快速反应（QR）、有效客户反应（ECR)、准时生产方式（JIT）、材料资源计划(MRP)、企业资源计划(ERP)、延迟制造(postponement)、集成化供应（I/S）等先进管理技术对企业及整个供应链的生产及库存进行管理，对减少库存、缩短供货时间、提高顾客满意度发挥了巨大的作用。 冯氏集团将快速反应机制用于建立与供应商和销售商之间的伙伴关系中，实现多频度中小批量的商品生产，缩短了生产周期，减少了库存，提高了市场需求的反应速度。通过有效客户反应与供应商和销售商等组成供应链能提高客户满意度，交易各方通过信息交换和信息共享进行相互协调合作，冯氏集团实现了低成本高质量的顾客服务。 案例分析问题讨论 1.你对利丰案例最感兴趣最受启发的问题。 2.供应链管理怎样帮助利丰从一个外贸代理行发展为跨国贸易公司? 3.分析利丰供应链管理中最成功的战略联盟。 4.如何从利丰案例中理解各种类型的战略联盟？ 5.利丰在供应链管理中如何“外包”？如何理解“外包”是供应链管理的不可或缺的内容？ 6.利丰供应链管理还存在哪些不足？如何改进? 联盟形式 1．合资；由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是当前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。 2．研发协议；为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。 3．定牌生产；如果一方有知名品牌但生产力不足；另一方则有剩余生产能力；则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所生产的风险。 4．特许经营；通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。 5．相互持股；合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。 利丰贸易 利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品，并缩短交付期。利丰贸易供应链的原动力来自客户的订单，根据客户的需求，利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益的价值链，为客户提供具有成本竞争的产品。利丰贸易的供应链管理模式主要表现为以下特点： 3.1 利丰有限公司供应链管理 利丰贸易秉承了与不同业务范围内运用信息技术来提高运作效率的宗旨，令客户、原材料供应商、生产商及物流公司都能在利丰的技术支持下进行交易，缩小了各企业间的技术差异，使整个供应链流程变得更为顺畅。利丰贸易在信息技术的构建上划分为三大项目，包括建立网站、电子商务以及信息传输和交换 利用信息技术提升业务运作效率 利丰贸易的外联网与内联网功能图 建立网站是为了方便客户浏览第一分公司的各种资料，例如业务简介、环球网络分部、公司年报、电子邮件发出查询等；建立“电子储备工作系统”，电子商贸系统import　direct及附属的订单追踪系统order tracking system，购买第三方软件公司的生产管理系统等为供应商、客户及内部管理建立了良好的交易和信息管理平台。利丰贸易从两方面着手来利用信息技术，即提高运营效率的内联网以及促进员工意念伙伴间协作和信息传递的外联网。 严格管理供应商网络 对利丰贸易来说，采购和生产过程中最大的挑战不是找到供应商或制造商，而是管理这些供应链中的材料供应商和制造商。为了保证能够达到客户对产品质量的要求，利丰贸易必须严密监测生产过程的每个阶段，但不会去影响每个供应商或制造商完成工作的方式，利丰贸易为整个供应商网络指挥者，只需确保每个供应商都达到指标且最终产品符合质量标准及准时交付到客户手中 利丰贸易管理供应商策略图 “轻资产营运”模式 利丰贸易的轻资产运营模式是针对传统企业的重资产盈利模式而言，后者过分强调规模效益和重视资产投资，这就不可避免地需要企业投入大量资金，但投资和效益回收慢，尤其在当前经济环境多变的情况下，重资产营运模式使得企业降低了在环境或企业发生重大变化的适应能力和创新能力。 轻资产运营模式将企业的高效率利用和企业的轻灵活监控有效地结合起来，用尽可能少的资本生产尽可能多的产品，其中的策略之一就是将资产性投资减至最低，并于最佳的营运资金水平运作，进而改善投资回报。 利丰 分销 从20世纪90年代开始，在市场竞争越来越激烈的情况下，分销行业的边际利