组织设计培训课程1.pptVIP

案例：走进管理 某公司生产线车间主任小王，有一批刚下线的产品急需进行产品质量检验，他打电话给李厂长，求助解决此问题。但是李厂长说，你到产品质量管理处进行办理。他就找到质量管理处经理赵经理，赵经理说，你找李厂长就可以办妥了。这时候，小王感到十分困惑，不知道如何解决？ 请问如果你是小王，你将怎么处理，这又是由于什么原因造成的？ 造成这种现象的原因有两个： 1.组织架构不合理 2.组织关系没有明确 第一节 组织与组织设计 一、组织 1.含义 所谓组织，组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。 目标是组织存在的前提 分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段 组织必须具有不同层次的权利和责任制度 《职务说明书》要求能简单而明确地指出: 该管理职务的工作内容、职责与权力; 该职务与组织中其他部门和职务的关系; 担任该项职务者所必须拥有的基本条件。 A.职能与职务设计与分析 职能分析： 1．列出职能清单 2．明确各种职能之间的关系 3．分清主要职能与辅助职能 4．落实各种职能的职责 5、各项职务的类别、数量。 6、各位职务人员应具备的资格条件、职责和权限。 三、组织设计的原则和影响因素 1．组织设计的原则 （1）专业化分工原则 （2）统一指挥原则 （3）控制幅度原则 （4）权责对等原则 （5）柔性经济原则 （1）专业化分工原则（劳动分工） 专业化分工是组织设计的基本原则。 分工的优点 熟练程度提高；减少时间损失；发明新机器；节约劳动成本；提高质量；人尽其材 分工的缺点 工作单调；能力畸形；官僚机构；人浮于事 （2）统一指挥原则 要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。 指挥链：从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，界定了谁向谁报告工作。它有助于员工回答诸如 “有了问题我找谁？”或“ 我究竟对谁负责？” 一类的问题。 传统的观点每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。 现代的观点在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。 （3）控制幅度原则 指上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且是有效的。 一个管理者能够有效地指挥多少下属? 曾有学者认为：当控制幅度超过6-7人时，管理将十分困难。但现代的观点认为，管理幅度应根据不同的情况作相应调整。在条件许可的情况下，组织应努力扩大管理幅度，建立扁平型结构，以提高管理的效率。 （4）权责对等原则: 组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务；同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。 一个人在得到某种 “权力” 时，他也就承担了一种相应的 “责任”。授权不授责只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对他或她不拥有权力的事负责。 （5）柔性经济原则 所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。 经营战略对企业组织设计的影响 “保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下 a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制 c：规范化的规章和程序 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制 e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位 f：信息沟通以纵向为主 “选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存 组织结构特点a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配 “分析型战略”介于前两者之间 它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征 4.适用范围 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。 4.适用范围 围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多元化经营的企业。 3.缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高