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第三节 管理人员的人事考评 考评管理人员的计划能力，可提出如下问题： 是否为本部门制定与公司目标明确关系的可考核的长期和短期目标？ 是否理解公司政策在其他决策中的指导作用？ 是否定期检查计划的执行情况，以确保部门的实际工作于计划要求相一致？ 第三节 管理人员的人事考评 考评管理人员的组织能力： 对下属的工作职责和任务是否有明确的要求，并确保下属能够理解自己的任务？ 在授权之后是否能控制自己不再利用这些职权进行决策，干预下属工作？ 是否建立了必要的信息反馈制度？ 第三节 管理人员的人事考评 三、人事考评的工作程序 考评内容、考评者、测试考评误差、传达考评结果、根据结论建立人才档案 1.确定考评内容 设计合理的考评表，以合理的方式提出问题，通过考评者对这些问题的填写得到考评的原始资料。 第三节 管理人员的人事考评 2.选择考评者 考评表应该由被考评对象在业务上发生联系的有关部门的工作人员填写。 上级：考核和评价下属的理解能力和组织执行能力; 关系部门：评估当事人的协作精神； 下属：着重于管理者的领导能力和影响能力。 第三节 管理人员的人事考评 3.分析考评结果，辨识误差 剔除不符合要求的、随意乱填的表格。如均答“是”或“否”。 综合各考评的打分，并对考评的主要内容进行对照分析。 如对某管理人员的贡献考评得分颇高，而能力考评则偏低，需检验考评结论的可信程度，检查是否有不合事实、不负责任的评价。 第三节 管理人员的人事考评 4.传达考评结果 由上级主管与被考评对象直接单独面谈 用书面形式通知 5.根据考评结论，建立企业的人事档案 将管理人员分类管理。如，目前即可提升的、经过适当培训后便可提升的、不符合要求需要更换的。 第三节 管理人员的人事考评 四、管理人员考评方法 1.目标考评法 根据目标进行考评,包括实施目标的进度、措施以及真正实现的程度。 2.民意测验法 包括投票法、对话法、问卷法等。 第三节 管理人员的人事考评 3.专家评估法 考评的一种重要的方法。 专家的专业知识使他们可以超越普通人的意识，容易理解管理活动自身的特殊要求。同时，由于专家不直接参与决策，可以超脱某些人际关系。 第三节 管理人员的人事考评 4. 排队法 又叫排列法，是指在工作实绩评估中将被考评者相互比较，按其业绩大小进行排列，并以此为依据确定被考评者的考评等级和分数。 第四节 人员培训 一、管理人员培训的具体目标 传递信息 了解企业的生产特点、产品性质、工艺流程、营销政策、市场状况等。 改变态度 更新知识 掌握与企业生产经营有关的科技知识。 发展能力 第四节 人员培训 二、管理人员培训的四种模式 1.职位轮换 旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。 如日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换，调换幅度为5％左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。 第四节 人员培训 2.职业模拟培训 假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，例如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等。 他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。 第四节 人员培训 3.分级选拔培训模式 2万多名管理人员和工程师 选拔3000名左右基层领导人 选拔600人，担任各专业经理 5000人作为基层领导的候选人 挑选300人，补充高层经理的需要 表现与综合素质 学习管理知识与训练 参加培训与考核 考核训练 美国柏克德公司 ，工程建设，员工3万余人， 第四节 人员培训 4.案例评点培训模式 提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力有效培训模式。程序有三步： 案例的遴选。真实性 实际角色分析案例。学员进入角色 进行案例的点评和升华。多角度、多层次、多渠道去解决案例中要解决的问题 德者居上 对于大企业的领导人来说，要有意识地淡化自已的专业才能，用人为能，攻心为上。锐圆曾言道，大老板只要求有两项本事：一是胸怀；二是眼光。有胸怀就能容人，刘备胸襟小点，眼里就只有自已那两个把兄弟，后来才有“蜀中无大将，廖化为先锋”之说；曹操雅量大点，地盘实力也就大点，到他儿子就有改组汉朝“董事会”的能力。目光如炬，明察秋毫，洞若观火，高瞻远瞩，有眼光就不会犯方向性的错误。 你牛河炒得棒，最多开大个排档，能做满汉全席？官至厨师长到头了。技术型人才做不大，事务型人才做不好，而唐僧既非捉妖高手，又不会料理行程上的事务，只要坚持取经不动摇，嘴里念紧箍咒，便一切ok。他是