组织结构与组织设计教材.pptVIP

第9章 组织结构与组织设计 9.1 组织与组织结构 9.2 组织设计 9.3 常见的组织结构类型 学习目标： 准确把握组织的概念及组织的组成要素； 掌握管理幅度的概念、涵义； 定义组织结构、组织设计； 说明组织结构的相关要素； 识别组织设计的影响要素； 描述常见的组织类型。 9.1 组织与组织结构 理查德.L .达夫特列出了七个方面的原因说明组织的重要性。 1)组合所有的资源以达到期望的目标和结果； 2)有效地生产商品和服务； 3)为创新提供条件； 4)运用以计算机为基础的现代制造技术； 5)适应并影响变化的环境； 6)为所有者、顾客和雇员创造价值； 7)适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的逃战 章前案例：联想控股 联想控股有限公司（Legend?Holdings?Ltd.，简称“联想控股”）1984年由中科院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。2006年，联想控股综合营业额1389.47亿元人民币，总资产651.38亿元人民币，历年累计上缴税收76.16亿元人民币。　　作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公司治理结构，初步形成了涉及IT、投资、地产等三大行业，五大业务单元的非相关多元化经营格局，同时紧紧抓住发展机遇，积极探索新的产业发展方向。联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。 　 秉持“产业报国”的理想，联想控股将与中国经济共成长，努力成为一间具有国际影响力的投资控股公司。 章前案例：联想控股 章前案例：联想控股 9.1.1组织的构成要素 1、目标和宗旨 2、人员 3、组织结构 4、劳动分工与协作 9.1.2 组织结构的概念 所谓组织结构(organizational structure)就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系 。 组织结构一般反映在组织图上。通过组织图，我们可以清楚地了解一个组织是如何运行的，组织的构成部门及其关系，各职位、部门如何整合为整体。图9.1就是一张示例性的组织图。 图9.1 组织结构示例图 9.1.3组织结构的理论基础 9.1.3.1工作专门化 工作专门化（work specialization）其实质就是将工作任务细分成若干步骤，每个员工完成其中的一个步骤。 9.1.3.2部门化 部门化(departmentation) 通过工作专门化设立不同职位后，我们需要将这些职位被加以组合，使任务得以协调开展。 几种常用的部门化标准 1、职能部门化 2、产品或服务部门化 3、地区部门化 4、流程部门化 5、顾客部门化 9.1.3.3组织层级与管理幅度 管理幅度(span of control)指组织中上级管理者直接指挥和领导多少个下属. 组织层级与管理幅度的互动关系如图9.2所示 图9.2组织层级与管理幅度的互动关系 9.1.3.4集权与分权 集权化(centralization)反映决策权在组织层级系统中较高层次上的集中程度。 分权是指决策权在组织层级系统中较低层次上的分散程度. 集权或分权只是相对的概念。 影响组织集权或分权程度的因素很多，表9-1列出了相关的一些因素: 思考与讨论： 从组织结构方面区分不同的组织时应考虑哪些因素？ 表9-1 影响集权和分权程度的相关因素 9.2 组织设计 组织设计(organizational design) 就是进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统过程。组织设计是一个涉及组织的工作专门化、部门化、管理层次和管理幅度、集权与分权等的过程。 9.2.1组织设计的任务 1、根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分 2、设计职务类别与数量，确定管理层级 3、明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态 9.2.2组织设计原则 1、专业分工与协作相结合的原则 2、统一指挥原则 3、目标统一原则 4、控制管理幅度原则 5、权责匹配原则 6、因事设职与因职用人相结合 7、柔性经济原则 9.2.3.影响组织设计的因素 权变的组织设计必须考虑战略、环境、规模、技术等因素 ，图9.3描绘了影响组织设计的各种因素。 1、目标与战略 2、组织规模与组织生命周期 3、技术因素 4、环境 5、组织文化 思考与讨论： 企业为什么要进行组织设计？ 9.3 常见的组织结构类型 九种较为常见的基本类型 1、直线型组织结构 2、职能型组织结构 3、直线参谋型组织结构 4、事