2019年海外项目管理体会及建议.pptVIP

海外项目管理体会及建议 中冶天工集团有限公司 国际工程分公司 1 中冶天工国际工程分公司 一. 概述 二. 外部风险 2.1 政治风险 2.2 法律风险 2.3 社会风险 2.4 自然风险 三.承包商自身管理风险 3.1 项目管理方式 3.2 工程造价、费用控制及合同管理 3.3 工程技术标准、规范及管理 3.4 项目质量管理 3.5 项目健康、安全、环境（HSE）管理 中冶天工国际工程分公司 2 目录 在落实国家“走出去”的战略中，中冶天工集团有限公司积极响应。 在过去的几年里，我公司陆续承建了伯利兹发电厂、马达加斯加水泥厂、吉尔吉斯/乌兹别克水泥厂、新加坡环球影城等海外项目，以及目前在建的毛塔公路、蒙古OT项目。 通过实施这些海外项目，我公司提高了项目管理水平。 通过与其他国外公司的接触交流合作，我们也从中学习了解到很多宝贵经验，避免我们在今后的工作中重蹈覆辙。下面通过几方面简要介绍海外项目的管理. 中冶天工国际工程分公司 3 一.概述 2.1 政治风险 2.2 法律风险 2.3 汇率风险 2.4 自然风险 中冶天工国际工程分公司 4 二.外部风险 海外项目所在地区/国家的政治安全对于项目的实施具有决定性的影响。 对于政治风险，我们在实践中采取的策略： 一.“出界宜速，入界宜缓”。即在发生政治动乱或战争的初期，应迅速果断地撤离所在国家或地区，确保中国员工人身安全，力争财物少受损失。在政局动荡不定的国家或地区，不宜投入较大的力量。 二.“审时度势，待机而定”。即对政局趋于稳定的国家和地区，应选择最佳时机进入市场，一旦看准了，就进行大力开拓，力争以较好的条件获得工程。 中冶天工国际工程分公司 5 2.1 政治风险 我公司在执行海外项目中遇到过的实例： 蒙古OT项目在前期的实施中，因为其国内政党意见不同，一直未能通过业主的投资方案，致使项目进度缓慢甚至停工一段时间。 吉尔吉斯水泥厂项目实施时因为其国内局势动荡，总包被迫停工一段时间并撤回国内。 利比亚的动乱导致中资公司全部撤离，损失惨重 中冶天工国际工程分公司 6 2.1 政治风险 海外项目在市场考察和合同执行期间，必须充分了解所在国与工程承包相关的法律和政策，如外商投资法、公司法、税法、对利润汇出外汇管制制度、劳工政策和技术要求等。 由于项目所在国的法律法规五花八门，联邦和州的都有不同，很难在短时间掌握的十分透彻，为了充分利用各国法律法规中的有利条款，规避法律风险，要聘用当地专业律师和税务代理机构，利用专业代理能使我们规避风险。 中冶天工国际工程分公司 7 2.2 法律法规风险 汇率极易受各种因素的影响，特别是受全球金融危机的影响，近年波动更加剧烈，材料和劳动力价格普涨，人民币对美元升值强劲，国外工程一般工期较长，更加大了汇率变化的不确定性, 使工程款不断缩水，合同签订初期的预测利润逐渐被汇率的变动所蚕食，其中风险不容小视。 在吉尔吉斯水泥厂项目中，总包商中工国际因为钢材价格的突涨，造成了不少的损失。 在新加坡项目中，汇率经历了很大的浮动，从投标时的4.9元，实施时的4.4元，到结束时的5.1元。 蒙古项目的当地币从当初进场的兑换140涨到了目前的200. 中冶天工国际工程分公司 8 2.3 汇率风险 交通不便，由此引起的迷路、陷车、人员失踪等 恶劣的自然环境，如沙漠和荒漠地区，气候炎热干燥、缺少水源，风沙大、沙尘暴肆虐 突发的暴雨、洪水、滑坡、泥石流等灾害 野兽、毒蛇和有毒植物、昆虫等的伤害 中冶天工国际工程分公司 9 2.4 自然风险 3.1 项目管理方式 3.2 工程造价、费用控制及合同管理 3.3 工程技术标准、规范及管理 3.4 项目质量管理 3.5 项目健康、安全、环境（HSE）管理 中冶天工国际工程分公司 10 三.承包商自身管理风险 国外项目实施模式主要有工程总承包(EPC)、项目管理服务(PM)、项目管理总承包(PMC)设计施工总承包等。 业主可以自己管理或通过管理咨询公司提供服务。 但不管哪种方式，业主、管理公司、总包、分包之间完全以合同为依据，相互约束，关系相对是平等的，谁都不可以临驾于合同之上，否则会被投诉及索赔。 国外公司的管理细致，计划性强，但却有低效率和慢节奏的问题。 应该尽快确定项目管理模式，正式开展项目的工作，尤其是尽快寻找前期工作的分包商。 尽量招聘有海外工程经验的管理人员并积极培养公司人员尽快适应海外项目环境，克服建设程序、自然条件、人文环境以及语言的障碍。 中冶天工国际工程分公司 11 3.1 项目管理方式 蒙古项目的业主聘请了福陆作为其管理公司，福陆公司的管理系统全球闻名，体现在细致的计划性管理，它通过自己的完整