2019年激励理论.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 7.2.2 激励实务 关爱激励 关爱员工的身体健康 关心员工的生活 关心员工的亲属 纪律激励 要符合企业现实，不好高骛远 说不等于做，要落实 也要符合人性化 纪律激励民主化 高层以身作则 2、常用激励方式 7.2.2 激励实务 差别激励 需要层次差别激励法 年龄、性别差别激励法 职业差别激励法 贡献差别激励法 量身定制激励法 行为激励 生活上的行为激励 工作上的行为激励 态度上的激励 2、常用激励方式 7.2.2 激励实务 角色换位激励 在一定范围内实行工作定期轮换制 给予员工职责和工作范围内的某些自主决定权 在不影响工作秩序的情况下实行弹性工作制 实行各种形式的奖励办法 及时进行反馈，适当进行交流 危机激励 情绪激励 2、常用激励方式 7.2.2 激励实务 3、个人和团体薪酬激励制度设计 1）个人薪酬包括三种基本形式 计件制 计效制 佣金制 2）团队奖励计划 * 7.2.2 激励实务 四、激励要使员工满意 员工激励要取得最佳效果，必须做到以下方面： 物质激励与精神激励结合 内激和外激结合 正激负激结合 按需激励 公平、公正、公开原则 * 7.2.2 激励实务 四、激励要使员工满意 具体激励方法和措施介绍： 提升绩效考核水平 用好薪酬激励手段 因人设岗 建立企业共同愿景与个人目标 根据活力曲线进行末位淘汰 奖励机励 知识员工激励 参与激励 开展满意度调查 * 激励实务 课堂讨论： 请回忆你曾经做过的最差的一份工作，那个组 织采取了什么样的激励方法？在回忆你做过最好 的一份工作，那个组织又是采取怎样的激励方法 ？从中你可以得出什么结论？ * 海底捞“肉麻式”服务还能走多远 ? “海底捞的员工肯定受到洗脑式培训。”朋友每次去海底捞吃饭回来总会发出同样的感慨。 媒体连篇累牍地报道那些让消费者念念不忘的海底捞式服务：排队等位时送水果和饮料，提供美甲、美发和擦鞋服务、用餐时给你递上眼镜布和手机套，甚至在洗手间都备有一次性牙刷和梳子——这一切都是免费的。 这类服务算小Case，海底捞的服务甚至延伸到餐厅前的马路上。据《大河报》报道，有顾客因违规停车，被交警巾了罚款条。海底捞的保安二话不说，揭了封条，替客人“买了单”。有食客去海底捞吃饭，因为车流拥挤而无法穿过马路，这个时候，在海底捞门前服务的员工，亲自绅她到餐馆。该食客告诉记者，如果你打车去海底捞，海底捞甚至送给给出租车司机一瓶矿泉水。 有网友在日志中写道，“这次出差上海，我一位同事在海底捞只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了…… 只有顾客想不到的; 没有海底捞做不到的.这些特色服务催生的直接结果是; 2008海底近期的销售突破六亿元。IT界巨擘联想集团邀请其董事长张勇前去讲课不说; 餐饮界国外前辈肯德基和必胜客的东家百胜餐饮还组织了两百多名区域经理到海底捞来学习. 海底捞“肉麻式”服务还能走多远 “宁让顾客肉麻; 也不打击服务员的积极性” “当他(员工)把心放在工作上的时候; 他就会替你去揣摩顾客的心思”; 董事长张勇把联想集团和百胜餐饮也觊觎的服务秘诀; 用一句话概括了. 有食客回忆; 一次在海底捞吃饭时; 旁边的一桌客人中有人过生日.这一信息可能在席间交谈时; 被服务员”捕获”; 没过多久; 就有一群服务员唱着生日歌; 捧着一个盖着红布礼物出现在客人面前; 让客人猜里面是什么; 这种突击式服务是条条框框的硬性规定催生不了的; 只有员工本身的积极性和想象力才得以促成----能让大家印象中的在桌边昏昏欲睡或面无表情的大部分中国餐饮业服务员做成这样; 着实不易 该食客承认; 感动之余，也产生了因“过分周到的服务”而带来的一丝丝“肉麻”。 “宁可让顾客感到肉麻，也不愿打击服务员的积极性”。张勇曾这样表态。他的这句话，曾在一些场合理论化地表达过：“支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是员工。只有拥有足够满足扩张需要的员工才能考虑较大规模扩张，在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数，是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。” 海底捞只关注两样：顾客满意度和员工满意度。海底捞明文规定，员工宿舍必须是配有空调和电视的楼房，不能是地下室，距离门店的路程步行不能超过20分钟，因为太远会影响到员工的休息。“我们一个门店，仅员工住宿的费用，一年就要花掉50万元。”海底捞一位管理者说。 海底捞“肉麻式”服务还能走多远 吸引员工的，是透明而高效的晋级制度，海底捞非常注重自己培养干部，据了解，目前管理层的