薪酬战略管理控制沟通讲义.pptVIP

* 一．薪酬预算的编制原则 薪酬预算的编制时间 薪酬预算的重点 虽然薪酬预算也关注绩效和晋升方面的信息，但是薪酬预算的重点是整体基础薪酬。 本财政年度 下一财政年度 1月 5—6月 确定当前年度下半年的预算； 准备下一财务年度的初期预算 11—12月 最终确定下一财务年度的预算 1月 * 二．薪酬预算编制方法 方法一： 自下而上法 由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平。然后，将这些个体数据进行逐渐汇总得到整个企业的薪酬预算。 方法二：自上而下法： 首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业新的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。 * （一）自下而上法 1.实施步骤： 1、告诉经理薪酬政策和技术 2、分配预测说明书和工作表 3、为经理们提供咨询 4、核查数据和编辑报告 8、监控预算和实际的增加 7、为管理者提供反馈 6、与管理层共同回顾并修正预测与预算 5、分析预测 * （一）自下而上法 2.薪酬预算报告 薪酬预算初期报告 薪酬预算最终报告 * （二）自上而下法 1.薪酬总额的确定 薪酬比率推算法 盈亏平衡点推算法 劳动分配率推算法 人工成本比重基准法 2.薪酬增长幅度的确定 平均及最大/最小原则 绩效—回报原则 强制分布原则 3.预算的分配 * 两种方法的比较 自下而上法的最大优点在于它对员工的绩效水平进行了详实的考察，其不足之处则是工作复杂、不准确、周期长，管理者的决策通常是短期的，不能将组织长期发展和短期利益有效地结合起来，不易于控制总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或破坏公司达到预期目标的能力。 自上而下法的突出特点是与企业战略紧密相连，服从企业发展。 自上而下法虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使薪酬预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。 自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考虑将二者结合起来。 7.2.3 薪酬控制的主要指标P163 指标体系 指标名称 计算公式 人均指标 人均薪酬 该指标 = 年度薪酬总额/年度平均人数 综合指标 人工费用比例 该指标 = 年度薪酬总额/年度税前收入 结构指标 人工成本比率 该指标=年度薪酬总额/年度营运成本 7.2.3 薪酬控制的辅助指标P163 福利占薪酬的比例 往年移动平均薪酬 7.2.4 薪酬成本控制的途径 1、基于雇佣量的薪酬控制 2、基于薪酬水平和薪酬体系的薪酬控制 3、基于薪酬技术的薪酬控制 7.3 薪酬沟通 7.3.1.薪酬沟通 薪酬沟通概述 薪酬沟通的作用 薪酬沟通中存在的误区 薪酬沟通的流程 薪酬沟通中应注意的问题 薪酬沟通概述 薪酬沟通的内涵 所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想、情感相互传达交流，并获取理解的过程。 薪酬沟通的特点 （1） 激励性 （2） 互动性 （3） 公开性 （4） 动态性 薪酬沟通的分类 （1） 按沟通形式可以分为书面沟通和面谈交流。 （2） 按沟通的时机可以分为首次沟通和持续沟通。 薪酬沟通的作用 首先，薪酬沟通能够为员工创造良好的工作“软”环境。 其次，薪酬沟通可以把企业价值理念、企业目标有效地传达给员工。 再次，薪酬沟通具有预防性。 最后，薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制。 薪酬沟通中存在的误区 （1）缺乏明确的薪酬原则。 （2）局限于口头说明。 （3）不涉及员工的职业发展。 （4）谈话就是走过场的套话。 （5）多层上司一起与员工沟通更加有效。 （6）沟通中员工只作听众。 （7）告知员工其个人信息就够了。 薪酬沟通的流程 薪酬沟通中应注意的问题 主管在与下属沟通时，要保持平等的心态，不要有优越感 用心倾听，多问少讲 关注细节，用“心”沟通 * * 薪酬管理的发展趋势 实行全面化薪酬。全面薪酬概念确立，薪酬外延扩大。 薪酬结构走向宽带化。适应企业组织扁平化趋势的需要。 薪酬目标长期化。重视对关键人员的长期激励。 薪酬激励团队化。个人的作用相对变小，团队协作的工作方式越来越受到重视。 薪酬制度透明化。利于保持对员工的激励，增强员工忠诚度。 薪酬管理走向个性化。更多的考虑个人的不同需求。 薪酬管理更加注重保障与激励性。 保障基本，提高奖励。 中国企业薪酬制度的演变过程 从建国初到改革开放时期，中国企业薪酬制度经历三个阶段： 1949—1952年：供给制与旧薪金制度并存时期。 1952—1956年：薪金分制时期。 1956