004培训之最佳企业文化(PPT版).ppt

智慧的火花——创新实战 对于企业来说，创新就是创造性地破坏。将过去自己成功的经验统统打破，否定自我，重塑自我。 员工在解决问题方面所拥有的自主权，能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感。 无论企业有多老，但产品必须年轻。——西门子的座右铭 四、主动即动之源 领导者最重要的能力应是最大限度地使企业与员工之间的利益时刻保持一致，并让员工认同企业的文化，主动地去执行企业文化。 主动不是目的，而是直指目的驱动力量，这种力量来源于人们对所从事职业的深刻理解和热爱。 甩掉背上的猴子 员工面对工作任务时所表现出的5个级别是主动性： 1.等待指令下达（主动性最低）； 2.主动问做什么； 3.提出建议，并就所提建议跟进行动； 4.采取行动，并随即提出建议； 5.自己行动，并按程序汇报（主动性最高） 避免让下属的猴子跳到自己背上的5项规则： 1.猴子要么被喂养，要么被处决。 2.要控制猴子的数量在整个团队中所能及的范围内。 3.猴子只能在约定的时间喂养。 4.猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。 应确定每只猴子下次喂养时间和下属的主动性级别。 企业要走向发展壮大的话，企业领导人就要自始自终具有大胆放人去做的意识。 一旦有了好的战略策划，必须尽快实施。 五、自发是有效执行的保障 只有通过员工们发自内心地去执行，才能真正创建执行型文化。 培养员工主动执行的过程中，领导者是主导因素。领导者要运用正确的引导方法，不断地培养员工的主动性，提高他们的执行力。在实际是培 养过程中，领导者要注意以下几点： 1.以德服人。 2.通过故事传达理念。 3.期待的眼神。领导者要在日常的工作和生活中经常以期待的眼神“关注”员工，让他们觉得自己是很重要的人。 4.尊重员工。真正尊重人才的企业才能留住人才。 企业文化的价值就在于可以凝聚整个团队，企业生存和发展的不竭动力都来自于企业文化的内在力量，很多优秀的企业就是因为坚持了优秀的企业文化才取得了辉煌的成就。 第六章 文化无从谈起 企业文化不是凭空构建的， 它的实现必须通过制度和组织来保障。 一个优秀的企业，其企业文化不是凭空构建的，必须通过现实制度和组织来保障。很多企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，这一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气；另一方面是对企业文化塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。实际上，企业文化必须通过制度来保障，才能得以实现。 一、建火炉 补破窗 火炉与破窗共舞 企业文化不是凭空构建的，它的实现必须通过制度和组织来保障。成功的企业背后一定有规范性与创新性的企业管理制度在实施。 制度是用来遵守的，如果打破制度就会带来混乱的后果。 规范实施企业管理制度是需要规范性的环境或条件的。 严格有效地监督控制机制的建立就显得非常重要了。 规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。 企业文化建设中，一个符合企业价值观的制度环境是至关重要的。 二、别在层层传递中虚耗生命 现实生活中很多“慢半拍型”的企业。高层领导者的决策制定出来后，经过层层的组织传递到最后的执行者手中的时候，已经错过了最好的执行时机，更有可能的是，原来的信息经过传递已经失真了，失去了本来的意义。 组织结构形式与企业文化形成 企业文化是以制度和组织为载体的，组织结构形式对企业文化形成有重要影响，我们来看组织的各种结构形式对企业文化的影响。 1.直线制：这种组织结构有利于信息的传递，利于企业文化的形成，企业的最初阶段大多会采取这种形式。 2.职能制组织结构：是一种专业的化分工的方式，是一种按照职能来划分部门的方式。 3.事业部制结构：就是对各个组织结构进行强化。 4.矩阵式结构：就是针对每一类顾客，设立一个专门的职位。 变革组织才能更好地执行 金字塔形组织结构，就是企业管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权力逐渐扩大有严格的等级制度，形成一种纵向体系，适合于一个相对稳定的外界环境。 从国内外发展的情况分析，大森林型组织结构大体上有以下几种类型： （1）分厂制代替总厂制。 （2）分层决策制代替集中决策制。 （3）以产品事业部代替职能事业部。 （4）分散的利