11冲突与协商(组织行为学,台湾大学 戚树诚).pptVIP

衝突與協商戚樹誠講授 衝突的評估標準 協議(Agreement) 衝 突 的 過 程 良 性 循 環(續) 良 性 循 環(續) 惡 性 循 環 惡 性 循 環(續) 惡 性 循 環(續) 衝突管理的行動原則 衝突管理應避免 衝 突 緊 張 度 練習 國立台灣大學工管系 戚樹誠 版權所有 本章主要參考資料來源： 1.Robbins Stephen P., “Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001. 2.李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。 A 、衝突的意義 1. 衝突的定義與層次 2. 衝突的不同觀點 3. 建設性衝突 vs. 破壞性衝突 B 、衝突過程 C 、協商策略與過程 D 、管理意涵 衝突與協商 衝 突 的 定 義 n 個體衝突 （ Intrapersonal Conflict ） n 人際衝突 （ Interpersonal Conflict ） n 團體衝突 （ Intragroup Conflict ） n 跨團體衝突 （ Intergroup Conflict ） 衝 突 的 層 次 n 傳統觀點 ：有害且必須避免的 n 人群關係的觀點 ：自然發生且不 可避免的 n 互動觀點 ：提升績效不可或缺的 衝 突 的 不 同 觀 點 ? 衝突是否具有正面價值？ ? 衝突價值的評估標準為何？ ?衝突是否帶來學習與成長？ 正視衝突 ?衝突具有負面價值 ?對方是無理的、不可改變的 ?因為是危機情況，先暫時規避 ?衝突管理必須耗費資源 逃避衝突 關係(Relationship) 學習(Learning) ?衝突是有潛在建設性的 從衝突到學習 ?衝突必須是被討論的 ?衝突反映了相互依賴關係 ?必須培養衝突管理技能 n 建設性衝突 ：支持團體目標並增進 團體績效的衝突 。 激發才幹和能力 帶動創新和改變 學習有效解決或避免衝突的方法 對組織的問題提供診斷資訊 帶來整合及同心協力 建設性（功能性）衝突 n 破壞性衝突 ：妨害團體績效的衝突 耗費時間 過度展現自利傾向，妨礙組織整體的發展 持續的人際衝突帶來個人情緒上和身心健康上的虧損 轉移且消耗組織的時間與能量 可能要付上極高的經濟和情緒上的代價 製造“我—他們對立”的態度 導致訊息錯誤和事實真相的扭曲 破壞性（失能性）衝突 階段Ⅰ 潛在對立或 不相容 階段Ⅴ 結 果 階段Ⅳ 行 為 階段Ⅲ 意 圖 階段Ⅱ 認知與情感 先前要件 溝通 結構 個人變項 知覺到衝突 感受到衝突 處理衝突的意圖 競爭 合作 妥協 退避 順應 衝突明顯化 各方的行為 他人的行為 增 進 團體績效 減 低 團體績效 情境 衝突水準 衝突類型 內在屬性 績效 A 低 或 沒有 破壞性 冷漠的 停滯的 對改變沒有反應 缺乏新意 低 B 適量 建設性 有活力的 自我批評的 創新的 高 C 高 破壞性 破壞性的 無秩序的 不合作的 低 A B C 高 績 效 低 衝突水準 高 衝 突 與 績 效 競爭 (Competing) 規避 (Avoiding) 妥協 (Compromising) 順應 (Accommodating) 堅 持 的 不 堅 持 的 堅 持 性 l l 不合作的 合作性 ( Cooperativeness) 合作的 (Assertiveness) 合作 (Collaborating) 衝突處理意圖之向度 合 作 衝 突 理 論 合作性目標 邁向合作 信任與依賴 討論與雙贏 競爭性目標 挫敗或短暫勝利 懷疑與猜忌 規避與非贏即輸 良性循環 合作目標 雙方期望對方有互動以符合自身利益 信任與依賴 相信所付努力與所冒風險會得到回報 可以依賴對方 敏銳對方的行為 回應對方 討論與雙贏 分享資訊 瞭解對方的觀點 有效溝通與影響 交換資訊 支持對方 公開討論對立觀點 高品質的思考過程 邁向合作 達成任務 同意選擇高品質方案 降低壓力 對彼此有正面的態度 強化工作關係 未來合作具信心 競爭目標 提高自利傾向，並以犧牲對方利益為代價 懷疑與猜忌 不願意付出努力及冒風險 不信任對方 不回應對方 規避與非贏即輸 限制資訊交換 限制資源共享 強加自己的觀點於對方 缺乏溝通 相互詆毀 思考不夠周全 挫敗或短暫勝利 生產力降低 壓力升高 士氣降低 彼此挫折感加深 工作關係不佳 未來合作可能性降低 1.避免將對方歸類為自大的或是封閉的。 2.檢視自己認為對方不願意處理衝突的前提是否正確。 3.面對自