透视百事可乐的战略协同资料.pdfVIP

管理营销资源中心 M M Resources Center 透视百事可乐的战略协同 任何战略都是有正负效应的。关键在于权衡利弊，作出最合算的抉择。面对是多元化， 还是专业化；是搞兼并，还是建联盟时，尤其如此。 战略协同，利大?弊大? “1+1＞2”是对协同概念最通俗的解释。对协同的经济性来源众说纷纭，但普遍认为： 设备、人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享会使各业务单位的成本摊低，产生协同 效益。协同效应是企业采取多元化战略的重要理由和关注重点。 70 年代至 80 年代是西方公司实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期。它们通 过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域，取得了暂时成功。但随后的整合过程却颇费 周折，各业务单元之间的协同不仅有正效应，而且存在负效应。因为要取得协同，就必须通 过建立一定的水平组织或将共享对象和职能上交总部，由此产生大量协调费用、信息费用， 并且使业务单位管理者的积极性、自主性、灵活性都受到影响。这些负面效应足以抵消正面 效应，导致关联性多元化失败。尤其是 90 年代初，环境的动荡多变对企业的应变能力提出 了更高