核心人才的激励与保留..pptVIP

核心人才的保留和激励 赵宇钧 赵宇钧讲师简介 目前就职于两世界五百强合资企业担当高级总监，并担任数家子公司执行董事。兼任宝钢人才开发院等机构特约讲师，具有丰富的企业管理实战经验，熟谙企业管理系统，为多家著名企业提供过人力资源培训和咨询服务。 主力课程：《管理者素养及执行力提升》，《非人力资源经理的人力资源培训》，《KPI设计技巧》，《企业培训系统解决方案》，《战略性绩效工具运用》，…等多门课程。 部分提供过培训及顾问的企业：上汽集团安吉物流，东方航空公司，富阳电力局，上海机场集团，宝钢人才开发院，佳通轮胎，上海燃气公司，上海电信，上海电力，环球金融，中煤集团，中凯地产，云南机场集团，海力士，上药集团，新疆建设兵团....... 埃森哲的调研 对于当今的中国企业而言，在面临着以下三项挑战的情况下，人才显得尤为重要： 　　一是前面已提到的工资上涨；二是劳动力老龄化导致工作技能缺失（中国15岁－64岁人口的数量将自2015年开始萎缩，新生劳动力到2020年将会比2010年减少30％）；三是中国劳动生产率落后于很多工业化国家（比如美国工人的平均生产力水平是中国的3倍）。 更多的中国企业高管认为：人才匮乏是企业下一年度实现增长目标的最大挑战，其比例几乎是美国高管的3倍（26％vs.10％）。 企业人力资源管理的困境 1、企业高层管理者人力资源管理理念缺失 经验化 随意化 家族化 命令化 2、人力资源管理系统不完善 激励机制不完善 评价体系不完善 培养系统不完善 企业人力资源管理的困境 3、人工成本不断攀升 管理红利时代的到来，企业从低成本人口红利转向人才效能管理红利成为必然选择。 4、核心人才的不断流失 5、跨界产业的不断颠覆造成人才储备的不足 数据： 第一部分：如何定义核心人才 如何定义核心人才 能够帮助企业获得竞争优势的 能够提高企业业绩的 掌握关键技术环节的 能够提高产品附加值的 第二部分：核心人才的流失原因分析 1、员工流失的前兆 行为改变 心理上的工作撤出 身体上的工作撤出 2、几项主要的主观因素 薪酬收入 发展平台 直接管理者 企业文化 压力 就业观念的转变 工作的意义感 人际关系 对工作的掌控感 传统企业的工作体系 3、客观因素 企业前景 行业前景 其他客观原因 第三部分：核心人才的保留与激励手段 1、人力资源价值链 1、人力资源价值链 从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。 核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。 核心人才的隐性价值 2、建立多元化的员工激励体系 平台方案1： 目标激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。平台方案2： 示范激励通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。平台方案3： 尊重激励尊重各级员工的价值取向和独立人格，达到一种知恩必报的效果。平台方案4： 参与激励建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工参与意识。平台方案5： 荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级员工等。 2、建立多元化的员工激励体系 平台方案6： 关心激励对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。平台方案7： 竞争激励提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。平台方案8： 物质激励增加的工资弹性、生活福利、保险、生活用品、工资晋级。平台方案9： 信息激励交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。平台方案10： 文化激励包括互相赏识、互相表扬、互相祝贺。 3、物质激励长期化 1、企业年金 2、公务员式年薪 3、股权激励 4、弹性福利 4、人员储备常态化 构建外部资源平台 企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。 1、外包 2、业务交流平台 3、外脑 4、连带岗前培训的招聘 5、咨询式培训 4、人员储备常态化 “333”智能型技能员工培养 通过建立起一套基于工厂现场管理的培养、激励措施，使核心生产线的同一班组内： 1.每台设备有3位以上员工会操作； 2.每位员工能操作3台以上设备； 3.整条生产线有3位以上员工能操作。 4、人员储备常态化 芽苗