人才测评与选拔.ppt

人才测评与选拔 作出高质量的人事决策至关重要但难度很大 没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 ——Peter Drucker 组织的长期发展目标---人力动力链 管理过程的五大基本职能 企业必须回答的两个问题 How are you（怎么是你） 满足全新需求的全新业务 市场爆炸式增长 产业革命 充足的资源 政策与政府关系 How old are you （怎么老是你） 核心竞争力——人力资源 为什么企业越来越关注人力资源问题？ 华为 人才掠夺 宗申 成本控制 Cisco 结果导向 MOTOROLA 人本关怀 围绕价值的人力资源管理 人力资源管理框架 招聘的影响因素 招聘工作流程 企业集团的招聘系统 招聘专员与用人部门经理的角色分配 人力损耗分析的主要分析指标 人力损耗指数（Labor Wastage Index）——离职率 LWI＝（某一期间内离职人数／该期间平均人数）＊100% 人力稳定指数（Labor Stability Index） LSI＝（目前服务满一年的人数／一年前总人数）＊100％ 人力流动率（Labor Turnover Ratio） TR＝（某一期间内离职人数＋新进人数）／该期间平均人数＊100% 人力替换率（Labor Replacement Ratio） RR＝ （某一期间内新进人数－离职人数）／该期间平均人数＊100% 人力损耗分析练习 讨论 A部门的主要问题与应对措施 主要问题：处于业务转型期，老员工大量流出；新员工大量涌入 应对措施：寻找其他部门安置老员工；加强新员工培训；提升部门领导的团队建设能力…… B部门的主要问题与应对措施 主要问题：老员工稳定，新员工留不住 应对措施：加强新员工培训；分析岗位设置与招聘需求；分析招聘渠道和甄选方式；分析部门亚文化，增强开放性 C部门的主要问题与应对措施 主要问题：老员工大量流出；形成断层；业务衰退期？ 应对措施：分析业务状况；分析领导；招聘有经验的人；寻找其他部门安置老员工； 常用招聘渠道 公众报刊广告 专业类报刊广告 招聘类报刊广告 招聘会 网站 内部推荐 猎头公司 人才交流中心 政府安置计划 校园招聘 渠道特性分析 招聘KPI—数量 数量金字塔 招聘箴言 招聘KPI—质量 试用期表现——试用期绩效考核 留任率——半年（一年）内在岗比率 新员工满意度——满意度调查 重置率（一个岗位重复招聘的比率）——新员工到岗次数／招聘岗位数 招聘KPI—效率 平均作业时间——各岗位从提出招聘需求到人员到岗的时间 及时率——要求时间内到岗数／各岗位招聘总次数 招聘KPI—成本 显性成本 隐性成本 人事决策 良好的人事决策 人事决策的难度来自于多方面 决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离 通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清 人事决策中常遇到的问题 人员稳定性不佳，离职率高 从技术到管理的角色转化不到位：发展太快 人员和任务难以达到均衡 工作满意度下降 管理团队不和谐 人际冲突：团队中优点和缺点一样突出的人 发展困惑：哪一个更有潜力？提拔谁？冒怎样的风险 培训问题：如何针对每个人的成长需求提供培训？ …... 系统预防 识别这些人 人员评价 帮助他们发展，并提拔他们　 发展中心 把个案纳入组织系统 系统建立 建立人力资源发展规划 系统化和程序化 对人才测评的科学理解及假设 人才测评技术是建立在心理测量学、心理学、行为科学、管理学等理论基础上的一套人才测量和评价的科学技术体系。 企业中的人才测评是根据企业和岗位需求，综合运用心理测量、情境模拟练习和面谈等多种评价方法，全面考察参测人员的素质，分析其对组织的贡献、发展潜力和不足，为企业的人员选拔、安置和发展提供依据。 人才测评的假设： 个体差异：人心不同，各如其面 人心可测：人的行为是可以了解和预测的 人—职匹配 人—组织适合度/共同发展 人—职匹配假设 更高的工作满意度 更好的工作绩效 较低的离职率 人—组织适合度假设 人才测评中主要考察的要素—素质 测评的主要维度 管理者应该有三个层次上的才能 构建人员评估系统 人员评价体系图 构建以素质模型为基础的人员评估体系 人员评估的应用 应用：人员的招聘选拔 有针对性地描述职责和素质要求 招聘流程：综合式 招聘工具与素质的匹配 结果具有的含义： 确定排名，是否入围