某公司战略管理概述.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 9.2 组织结构设计与调整原则 技术和基础设施发展 外部状况变化 多产品、多市场、 多样化发展 职能制层级组织（U型） 横向、纵向一体化 规模经济机会 组织结构变化 战略变化 U型结构中职能业绩 评估困难与管理超负荷 多分部组织（M型） 进一步演化 海外扩张 国际分部 多国公司 （地区划分） 应用于跨国企业： 全球战略 矩阵或网 络结构 钱德勒基于对杜邦、GM等结构演化案例研究 发现： 9.2.1 组织跟随战略 9.2 组织结构设计与调整原则 阶段1：通过 创新而成长 阶段5：通过 合作而成长 阶段4：通过 协调而成长 阶段3：通过 分权而成长 阶段2 ：通过 指导而成长 领导 危机 控制 危机 自主 危机 官僚 危机 未知 危机 组织的年龄、规模、复杂性渐增 9.2.2 组织成长阶段与组织结构 9.3 思考题 当企业实施战略控制时，有哪些伦理因素会与此有关？ 实施财务控制时又有哪些因素需要考虑的？ 第十讲 战略领导 本讲学习目标 定义战略领导和描述高级经理人作为一种组织资源的重要性； 描述内部和外部的管理者人力资源市场及其对公司战略之进行发展和实施的影响； 讨论战略领导在决定公司战略方向中的价值； 定义组织文化并说明维持一个有效的文化所必须做的事； 描述战略领导者在其公司内能做些什么以建立和强化道德准则； 讨论组织控制的重要性和实用性。 （Strategy Leadership） 10.1 战略领导和战略管理 有效的战略领导 战略使命 战略意图 成功的战略行动 战略的实施 战略的形成 战略竞争力 和超额回报 勾划成形 影响 导致 战略领导和战略管理流程 10.2 作为组织资源的经理人 10.2.1 企业家（Entrepreneur）与战略领导的异同 （Managers as an Organisational Resource） 战略领导 企业家 研究、制定、实施战略 战略思维 开拓未来 战略能力 责任、风险 营造气氛 生产经营 实现目标 未来趋势 政府政策 科技发展 社会消费 世界经济动态 企业生产 经营活动 10.2 作为组织资源的经理人 学习部分 专业技术、任务 战略技能和素质 保留部分 （经营管理、计划、环境分析等） 放弃部分 战略领导 企业家 10.2.2 从企业家到战略领导 10.2 作为组织资源的经理人 外部环境 行业结构 市场增长率 竞争者的数量 和类型 政治法律约束 条件的性质和 程度 产品差异化程度 组织的特性 规模大小 历史年龄 文化 资源 雇员互动的方式 经理人的自主决定权 经理人的个性 对模糊状态的容忍程度 对公司和理想战略结果的承诺 人际关系技巧 自我实现的层次 自信程度 影响经理人自主 决定权的因素 10.3 实施有效战略领导 （Exercise Effective Strategy Leadership） 有效的战略领导 维持一种 有效的组 织文化 发展人 力资本 决定战 略方向 建立均衡的 组织控制 开发和维 持核心能力 强调伦 理准则 实施有效的战略领导 10.3.1 CEO与高层管理团组成对战略的影响 10.3 实施有效战略领导 稳定的战略 稳定的变化 稳定的但蕴涵创新 不明确的：高层 管理团队和战 略可能发生变化 同一的 多元化 高层管理 团队的组成 首席执行官替换与高层管理团队组成对战略的影响 10.4 决定战略方向 （Determining Strategic Direction） 10.5 开发和维持企业核心竞争能力（Exploiting and Maintaining Core Competencies） 10.6 发展人力资本 （Developing Human Capital） 10.7 维持有效的组织文化 （Managers as an Organisational Resource） 结 构 STRUCTURE 战 略 STRATEGY 体 制 SYSTEM 共 同 的 价 值 观 SHARED VALUES 技 巧 SKILLS 作 风 STYLE 人 员 STAFF 麦肯锡7—S框架： 10.8 强化伦理原则 （Emphasizing Ethical Practice） 10.9 建立均衡的组织控制 （Establish Balanced Organizational Controls） 10.10 战略实施模型选择 指令型 增长型 文化型 合作