出版营销战略的制定与选择.pptVIP

Ch08　目标市场营销战略 第五章出版营销战略的制定与选择 第一节 确立以市场为导向的营销战略 根据西方发达国家的市场营销历史，市场营销观念的演进可大致分为五个阶段: 生产观念阶段，产品观念阶段，推销观念阶段，市场营销观念阶段和社会市场营销观念阶段。 二、确立以市场为导向的营销战略的基本原则 出版营销是通过创造读者价值和满意来吸引读者并建立与读者的联系。但是，出版营销部门仅仅靠自己的力量是不能这项完成任务的。他们的成功依赖于出版企业的微观环境的其它因素——本企业的其它部门、出版市场中介、读者、竞争对手及各种公众因素。 出版营销中介，是协助出版企业推广、销售和分配图书给最终读者的企业和个人。 发行中介 是协助出版企业寻找读者或直接与读者进行交易的商业组织和个人。他们从事的是推销、买卖，并不拥有对图书的所有权。新华书店、图书批发商、零售商。他们的工作方法效率和质量直接影响到出版企业产品的销售。出版企业在与中间商建立合作关系后，要随时了解和掌握其经营活动，并可采取一些激励性合作措施，推动其业务活动的展开，而中间商一旦不能履行其职责或适应出版市场的变化时，出版企业应该及时解除与他们的关系，寻找新的合作伙伴。 储运企业 是帮助出版企业储存和运输产品的专业组织，包括仓储公司和运输公司。出版企业从成本、运送速度和方便性等因素选择合适的储运企业，以便使出版物营销渠道的畅通无阻，实现最大的时间和空间效益。随着仓储和运输手段的现代化，储运企业的功能越发明显和重要。 营销服务机构 包括市场调查公司、广告公司、各种广告媒体、保险公司（仓库出版物往往保险）、银行信贷机构等。他们提供的服务是出版业营销活动不可缺少的。出版企业往往比较各服务机构的服务特色、服务质量和价格来获得最适合自己的有效服务。 三、以市场为导向的营销战略的表现形式 产品推动型 顾客导向型 市场竞争型 花王在中国为何干不过宝洁？《环球企业家》 在全球销售额高达104亿美金，而中国市场占比只有2.9%。花王也许是全球化时代下最失败的跨国公司。其竞争对手宝洁，同样进入中国约20年，在中国一年销售额高达约60亿美金，两者相差近20倍。 拥有妙而舒纸尿裤、洁霸洗衣粉、乐而雅卫生巾、碧柔去黑头鼻贴等知名产品的花王，居然在中国20年只做了宝洁1/20的生意。 花王进入中国20年，产品只在上海、北京、广州与深圳等大城市销售，原因在于花王不懂得经营非现代化的流通渠道。不知道如何与中国的批发商合作。所以，也就出现了花王产品只在一线城市销售，二线、三线、四线、五线城市都欲破无门。 以促销为例，日本现代化的超商渠道可以快速收集你所想要的几乎全部信息，但在中国，收集全面的数据变成了一种悲剧。具体而言，宝洁等欧美日化巨头通常将渠道归类分析后，对当前城市一共多少门店、总计多少品类，哪些品项卖得好收集基础数据。 　　花王冗长的做法是对所有门店，逐个单店分析竞争对手的每一种规格商品在该店的销售情况、促销情况，又将促销销售额、折扣力度、花费成本、活动形式、同比变化等信息会收集齐全变成参数，再做计划。有意思的是，往往分析做完了，对手促销也结束，这波市场也过去了。 因此，可以这么说花王在中国20年大多数时间主要工作是忙于分析，几乎从来没有到执行层面这一企业经营的最重要环节。还有一个关键问题，虽然花王是一家知名企业，其产品品牌在中国也十分知名，但是花王却犯下重大错误，企业品牌与产品品牌脱节。 　　比如，如果消费者谈到宝洁，第一印象就是洗发水，企业品牌定位十分清晰。进而宝洁再围绕洗发水品项创造出不同品牌、功能与价格定位的商品，覆盖几乎所有用户的需求。但是花王品牌给人印象十分模糊，产品品牌从纸尿裤、洗衣粉到卫生巾完全不同的商品及不同年龄层的消费者，产品分散的结果导致营销资源投入后，广告效果在不同族群中的浪费，无法形成统一效应。 同时，花王必须遵循“有利益增长”原则也是症结所在。任何决策必须令企业收益增长，如果收益不增长就不能开支。比如在广告投放上，原则明确规定“要到一定的铺货率后才开始投适量广告”。那么在中国市场而言，如果不投入广告就不会有知名度，经销商就不敢与花王合作压货。经销商不敢压货，就导致“铺货率”永远无法达到投放适量广告的标准，因此花王中国区就是一幕现实版的“先有鸡还是先有蛋”博弈，争执不下20年，一直处于亏损状态的花王，当然在投入方面愈发谨慎。 宝洁与之截然相反，宝洁等欧美企业不仅品牌还没出就会先投两个月广告，而且有着远高于通常品牌两三年的投入容忍期，“可以亏十年、再去赚未来的钱”。所以宝洁、联合利华选择全渠道、全区域分销，做全中国的生意，但是花王较小的体量无法分摊成本。越不渗透体量就无法扩大、越被边缘化。 第二节 出版企业的竞争战略 战略选择与制定 战略实施 现代出版业是由三部分构成的，即教育出版、