2019年现场七大浪费培训资料料.pptVIP

现场管理中的常见浪费现象 激励理论 认知的不协调理论 　　　（Cognitive Dissonance Theory by Festinger） 头脑中固有的信念和定论一旦和新生事物存在分歧，内心就会产生“不安”或者“困惑”，并且为了从这种痛苦中逃脱采取下面的一些方式： 　固执己见，认为发生这样的事情是不可能的。 　找到别的理由或者借口来证明自己的正确性。 人们一般会隐藏令自己不愉快的话语或者经历，或者否定事实，或者设法自圆其说。反过来，一旦采取和自己的信念不同的方法去做并且取得了前所未有的效果，就会改变自己的信念来使自己的行动和结果一致。这种概率非常高。因此，“先做了试试看”这一点非常重要。 「改善，就是“去掉无用的”」 所谓改善，就是“反省” 反省的原意为“省去反复”。 “做法（方法）”不变的情况下，重复同样的事情，决心或者意志即使得以更新，也不能带来真正意义上的反省或者进化。 「改善，是因为忙才要进行的」 因为忙，才有必要将“不必要的事情”、“不重要的事情”、“重复的业务”、“相似的票据”等废除或者删减， 这就是改善。其次，改善必须带来成本降低。 　改善，就是改变做法=手段 工作，就是每个人实现自己接受的任务的“目的”或者“目标。 其次，为了更好实现这个目的或者目标所采取的“手段的选择·方法的变更”等，就是改善。 改善需要：充分认识、明确理解、正确对待 仅仅出主意的话，谁都能做到。 但是，要把主意变为事实，首先要去实施。 哪怕是小的改善，只要去实施，肯定会有效果。 改善只要付诸实施才有价值。 　「改善方面，重要的是抓重点，抓优先！」 进行改善的时候，最好把这个做了，最好把那个也考虑一下，等等，立刻会想到很多方案。 但是，我们的工作时间有限，人力有限，财力有限。 因此，我们的改善，必须遵循有重点、有先后的原则，决定先后顺序。 现实中，“理解了的事情”和“已经动手做的事情”，两者之间存在差距。弥补这个差距，要靠改善。 状况随时变化，要依据状况变化改变方法。 胜利者的逻辑和失败者的逻辑 ①胜利者经常致力于解决问题。失败者经常引发问题。 ②胜利者经常制定计划和规划。失败者经常考虑如何进行辩解。 ③胜利者经常说“我接受”。失败者经常说“这事和我无关”。 ④胜利者经常考虑解决问题的方法。 失败者经常寻找问题点。 ⑤胜利者经常说“虽然很困难，但是有可能。”失败者经常说“虽然有可能，但是太难了”。 意识变革和行动变革的相互关系 生产计划的制订是否实现标准化，变得简洁而合理？ 进行批量生产的设备是否实现小批量化？每批的产量大小是否均衡？ 以材料更换或者生产切换的效果不佳为理由，是否存在批次的产量大于批次的出货量的现象？是否在设法消除此种现象？ 生产指示的数量和出货量是否相一致，每日平均产量是否实现平准化？ 所订计划是否本着“在能够生产的时候尽量多生产”的思路，为了生产而生产？是否存在为了生产而生产的状况？ 能否根据工序的执行状况和店铺的状况判断看板的个数或者生产指示数量是否合适？ 制造过剩的浪费① 生产数量是否绝对没有超过生产指示数量？（绝对不可在有富裕的情况下还要继续生产） 看板生产过程中，没有看板时是否绝对不生产？ 无论哪个工序，操作工人在等待状态下能否自行判断是进行下一个操作还是协助其他工人进行作业？（禁止“工人自主作业”）。 在进行作业改善的生产线，当发生等待时原则上不让工人进行其他操作，以便明确把握等待的情况，以此来推进改善。这种做法是否在实施？ 有否生产不足的情况？是否存在由于担心生产不足而进行预先生产的情况？ 无法按照标准作业要求进行作业，在本来应该处于等待的时间里进行下一个作业的情况是否存在？ 将所需生产时间有差异的产品导入同一条生产线的情况下，为了吸收时间差异，不得不停工等待，这时是否设定等待时间的最大值？（缓冲量的设定） 部件的容量（1箱、1盒、1台、1卷为单位的容量）是否根据产品不同各自有确定的量？是否尽量设定较少的量? 为了实行小批量化，是否进行了换产？（是否实施快速换产？） 是否做到无论在制品还是成品，仅仅放置确定的数量？ 制造过剩的浪费② 外购部件方面，是否也在极力减少减少库存量？ 生产计划是否仅仅生产必要产品（可售产品）的计划？ 根据顾客要求而暂停交货或者代为保存的产品，是否从店铺和放置场地暂时撤出，与通常库存区别开来另行保管？ 预测出货量可能超过平时的情况下，将超出部分从店铺和放置场地进行平准化，暂时撤出，并与通常库存其别开来进行保管。这种做法是否实行？ 在进行量产产品的预测生产时，是否试图进行出货的平准化？ 订单产品是否存在库存？即使有也仅仅是极少量么？（是否按照订单或者出货顺序的原则进行生产？） 在看板生产的情况下，是否将看板的