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第8章 战略实施;战略制定与战略实施;战略制定和战略实施的关系;名家名言;战略实施;在选择了一组适合的战略之后，管理者必须将战略付诸实施: 实施和执行战略规划 建立公司治理,保持守法和合乎伦理 设计最适合的组织结构 保持战略与公司文化相一致 与利润和利润增长最大化的目标保持一致 建立控制系统测量和监控实施过程;一、制定职能战略;职能战略;二、战略与公司治理;公司治理的概念;（一）所有权与经营权的分离;两权分离的产物:职业经理人;;代理关系;代理成本;（二）公司治理机制;公司内部治理机制;所有权集中;董事会;董事会成员的类型 ;独立董事;;管理者报酬;晋商的身股制;高层经理人报酬机制复杂性的原因;有效的公司治理机制;三、战略与组织结构;（一）战略与组织结构的关系;战略和结构发展模式;组织结构适应战略的标准;企业演进与组织结构的转变;美的企业战略与结构的演化 ;与战略相适应的组织结构调整的内容;（二）组织结构与战略的匹配;(1)组织结构与成本领先战略的匹配;董事长办公室;运营是主要功能。 强调生产过程优化，而非新产品的研究和开发。 相对较多的协调功能。 正规化程序带来低成本文化。 整体结构是机械的，职位角色是很规范化的。; 实施差异化战略，分散决策权是最重要的。 为了有效利用市场出现的动向，公司必须能够依据获取的信息做出快速反应，这就需要相当扁平的组织机构。 由于变化很快，如果组织是正规化的，那么差别化战略的实施就会受阻。;总经理;说明; 集中战略通过简单结构来实施更为有效。 如果由于成功实施集中化而达到销售增长，使得企业必须从简单结构转化到职能型结构。 集中战略的组织结构较为灵活多样。;2. 组织结构与公司层战略的匹配;(1)运用合作形式实施相关制约战略;相关制约战略组织结构;说明;(2)运用事业部形式实施相关多样化战略;实施相关联系多样化战略组织结构;说明;(3)运用竞争形式实施不相关多元化战略;不相关多元化战略组织结构;说明;各种多样化战略组织结构的特点;企业生命周期与组织结构 ; 四、战略领导;案例:他如何拯救了IBM;（一）战略领导;战略竞争力和超额回报;有愿景、有口才、始终如一 奉献精神 信息灵通 愿意授权 灵活运用权力 情商较高 ： 自我认知 自我管理 激励 同情 社交技巧;2.作为组织资源的经理人;;高层管理团队;3.管理者人力资源市场;内在的劳动市场可以降低现有员工的离职率,有利于维持良好的运作。;高层管理团队的构成;决定战略 方向;决定公司的战略方向包括发展公司的长期战略意图。 一位有魅力的领导能帮助达成战略的意图。 新的战略方向所需要的组织变革能力也是十分重要的。 主管必须有效地搭建公司结构以达成他们的远景目标。;开发和维持 核心能力;发展人力 资本;维持有效的 企业文化;强化伦理准则;建立均衡的 组织控制;与战略对应的领导风格类型;五、战略与企业文化;案例:联想----从裁员到新文化运动;?联想不是我的家?;联想从来没有讲过“公司是家”！但２０年来，联想事实上一直在营造一个家的氛围。 几年来，联想在提倡“亲情文化”的同时，缺乏“风险文化”的预防针；而且事到临头，联想又始终没有用联想文化的语言来为企业这种行为给予注释。而这些也正是联想战略裁员中的败笔。;企业文化的概念;案例:西南航空;西南航空的企业文化;战略;企业文化的形成;企业文化与企业战略;企业文化与战略的关系; 企业文化是企业战略的的基石 (1)文化为战略的制定提供成功的动力 （2)企业文化是战略实施的关键 （3)企业文化是战略控制的:“软性黏合剂” 企业文化是维持战略优势的条件 企业文化与企业战略必须相互适应和协调。;奔驰与克莱斯勒的合并; 戴姆勒(奔驰)的生产模式是一板一眼，严格控制工艺流程，质量上精益求精，由作风严谨的工程师们统筹生产；而克莱斯勒却祟尚冒险精神，注重自由和创新，工程师与设计人员敏捷灵活，强调协作生产。 行为上也有相当大的反差：当两家公司的主管一起去纽约开会时，每个奔驰的主管各自坐着由司机驾驶的奔驰顶级轿车，而克莱斯勒的主管们则挤坐在一部旅行车上。 ;第一任联合董事长戴姆勒公司的施伦普和克莱斯勒公司的伊顿之间产生了强烈的德美文化冲突，两位董事长很长一段时间不直接沟通，依靠第三人进行传话。 这种文化的差异和冲突导致合并后的企业于2000年第三季度亏损5．12亿美元。 2007年不堪重负的戴姆勒选择了放弃。;企业文化对战略管理的作用;企业文化的变革;企业文化变革的动因;怎样进行企业文化变革;再见!谢谢大家！;激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远