【实例】碧桂园集团基于战略的绩效优化方案课件.ppt

2.2 2011年项目部拟考核指标体系（4） 类型 指标名称 权重 （%） 评估部门 财务 （25%） 1.合同销售额 10 营销中心 2.销售净利润率 15 财务管理中心财务资金部 客户 （20%） 3.客户满意度 10 营销中心 4.收楼率 10 营销中心 内部运营（45%） 5.管理费用控制率 10 财务管理中心财务资金部 6.项目计划节点完成率 20 运营中心 7.项目质量（以工程管理部质量反馈评分） 15 工程管理中心工程管理部 学习与成长 （10%） 8.内训时间 10 人力资源部 加减分项 （参考） 1.质量安全事故 2.工程创优（创优100） 3.资产损失 2011年区域拟考核指标（初稿） 2011年项目部拟考核指标（初稿） 指标分解 类型 指标名称 权重（%） 评估部门 财务 （35%） 1.合同销售额 10 营销中心 2.净利润 15 财务管理中心财务资金部 3.销售净利润率 10 财务管理中心财务资金部 客户 （15%） 4.客户满意度 15 营销中心 内部运营 （40%） 5.项目关键节点完成率 10 运营中心项目总办 6.工程质量考评 10 工程管理中心工程管理部 7.管理费用控制率 10 财务管理中心财务资金部 8.管理体系建设 10 总裁办 学习成长 （10%） 9.内训时间 5 人力资源部 10.关键人员培养和输出 5 2.2 与2010年项目部的考核指标对比（5） 类型 指标名称 权重（%） 指标 考核 工程质量 质量反馈考评 20 70 客户投诉 5 收楼率 20 宏观计划 按期开工 5 按期开盘 10 按期交收楼 15 综合效益 合同销售额目标 5 净利润 5 年加权平均的集团资金回笼（占用）额 5 项目管理部费用额 10 上级评价 集团总部职能部门评价 15 30 区域总裁评价 15 2010年考核指标 2011年拟考核指标（初稿） 1.项目部的考核指标主要体现出集团对区域的考核指标要求，重点突出开发类指标 2.与原指标相比，主要调整点是： 2.1 将对计划的考核调整为对计划完成率的考核。 2.2 增加对项目销售净利润率的考核。 2.3 将质量反馈考评改为项目工程质量考评。原来的“创优100”等作为加减分项 2.4 增加项目上的客户满意度指标，由集团总部统一评估 2.5 增加集团或区域职能部门基于监控、指导等对项目的巡查、安全事故等作为考核内容之一（加减分项） 3.相关指标及其权重仅为初步拟定，需进一步讨论 4.对项目部的考核未来主要由区域公司组织。 类型 指标名称 权重 （%） 财务 （25%） 1.合同销售额 10 2.销售净利润率 15 客户 （20%） 3.客户满意度 10 4.收楼率 10 内部运营（45%） 5.管理费用控制率 10 6.项目计划节点完成率 20 7.项目质量（以工程管理部质量反馈评分） 15 学习与成长 （10%） 8.内训时间 10 加减分项 （参考） 1.质量安全事故 2.工程创优（创优100） 3.资产损失 2.2 区域/项目考核体系（5） 区域公司 项目部 考核方式 基于BSC的绩效考核 基于BSC的绩效考核+项目“又快又好”专项奖 考核周期 年度考核 年度 巡查周期（绩效考核小组） 半年 半年 2.3 相关部门反馈意见/建议（1） 指标内容 主要问题 项目组建议 1. 项目/区域差异 需考虑项目地点、开发周期、开发难度、政策限制等因素（内蒙古区域、东北区域、张董区域等） 可通过项目调整系数或项目目标值设定加以体现 2. 考核指标设置 1.缺失品牌/文化类指标（战略发展部）2.客户满意度指标涵盖范围太广（麦总区域）3.保留资金回笼指标（张董区域）4.营销指标与项目总没有直接关系，取消净利润率指标（工程管理部）5.增加利润率同比上升对比度（吴伟忠区域）6.增加新增土地面积指标（杨志成区域）7.对项目的考核加入区域的考评（麦总区域、杨志成区域、区董区域、东北区域）8.对项目/区域的考评加入职能部门考评（麦总区域、惠东项目） 1.品牌/文化类指标要求，可纳入加减分项 2.满意度指标建议由第三方机构调查 3.增加/保留相关指标建议讨论。如土地储备类指标，不同区域投资拓展权限不一致，可能难以量化 3. 指标权重设置 1.增加计划考核比重，降低学习成长比重（区董区域）2.合同销售额权重改为15%，客户满意度改为5%（宋军总区域）3.项目指标中，减少净利润权重（工程管理部）4.项目对定价的决策权很小，减少销售净利润率权重（杨志成区域）5.合同销售额指标权重提升，建议权重为20%-30%（湖北区域）6.开发速度和质量占50%以上都不为过（工程管理部） 主要基于集团战略导向和做实区域原则，设定不同指标的权重。建议讨论 4. 加减