2019年全球运筹模式创新与关键绩效指标KPI研拟.pptVIP

傳統循序送貨作業作業 倉庫 交付載運清單 去程 檢附清單 傳統循序送貨作業作業 倉庫 揀貨、上貨 回程 電傳載運清單 去程 揀貨 平行作業 倉庫 Dock A Dock B Dock C Dock D 上貨 回程 循序作業 平行作業 去程和揀貨同時進行 揀貨、上貨績效因自動化、合理化而提高 績效比較 去程 揀貨 上貨 回程 時間 去程 揀貨 上貨 回程 傳遞 績效比較 2 循序作業時間 去程時間＋揀貨時間＋上貨時間＋回程時間 平行作業時間 去程時間＋上貨時間＋回程時間 貨車、司機使用率的改進 績效來源： 資訊傳遞＋作業流程變革 缺少流程變革，資訊傳遞的效率、揀貨效率不會大幅影響績效 BPR 主要原則 以結果為思考中心，而不是以單一任務為主 讓結果的使用者來參與設計程序 將資訊處理(含蒐集)的工作，涵括到工作活動中 將散在各處的資源，想像成集中的資源 將可平行處理的活動加以整合，而非串接 將決策點納入工作活動，並在程序中納入控制 資訊就源擷取，只收集一次 考慮潛在需求 推動改革 員工的心態 關我什麼事？ 我為什麼配合？ 慣性和抗拒 對新觀念的抗拒必然存在 績效評估的機制 將工作改進的動力納入常規 獎勵創新 KPI: Key Performance Indicators 重要績效指標 在計畫中都有各種有形、無形效益 但這些效益是否有落實？如何能落實？需要一些衡量的方式 KPI重點 開燈後，燈亮了沒？ 運貨的週期是否縮短？ 不是衡量開關好壞、或開燈的難易度！ 傳遞送貨清單的時間是否改善？ 也不是房間是否明亮 可能燈沒亮，但房間四面窗戶，而外頭大太陽！！ * 全球運籌營運模式創新與關鍵績效指標KPI研擬 大綱 背景 審查委員的期望、審查經常遇到的問題 營運模式、流程模式 營運困難的解決和機會利用 實務問題、電子化目標和電子化手段 檢討企業運作和程序 重要績效指標 KPI 企業電子化轉型的策略性思考 電子化的一般現象： 電子化多由資訊人員主導 資訊人員對產業問題一般不夠瞭解 一般皆以電子化手段加速原有的商業模式和企業流程 無法善用科技條件的改進，來充分作一些過去不可能的事，來增加競爭力 審查經驗 案子多半在描述技術解決方案 Solution seeking a problem 掌握解答，尋求問題 例如：我們如果安裝一個運籌管理系統，就能增加競爭力──真的嗎？？ 但是：我們的運籌問題在那裡？庫存積壓？錯誤？資訊不透通？ 案子多在描述一個大系統，缺乏重點 例： 什麼功能可解決什麼現況問題？ 審查經驗2 計畫書缺乏對實務問題的描述 本公司的特殊問題，如何解決？ 電子化改變什麼經營面的作法 是否可能有經營模式的改變？ 是否可能有處理程序的改變？ 電子化達成什麼效益？ 效益需要能測量 效益需要能由系統產生 效益需要和問題的解決掛勾 審查經驗3 計畫風險過高 計畫投資與營業額、獲利比較，不成比例 計畫投資為過去資訊化投資的數十倍 公司高層主管未能投入 公司人員和協力資訊廠商經驗、能力不足 時程無法追蹤查核 單項任務太長 缺「外顯性」的查核點 產業環境競爭加激 快速的創新和顧客需求改變 產品推陳出新 產品生命週期縮短 產品種類增加 顧客要求獨立性 生產前置期加長 倉儲和運輸成本增加 需求預測困難 科技條件改變 交通運輸 物資流動快速 生產成本降低 通訊、電腦 資訊流通和處理方式產生革命 新觀念：使得過去不可能的事變得可能 企業經營模式改變 企業程序再造 電子商務、電子化企業風潮 問題和其解決 競爭環境 科技機會 實務困難 計畫目標 替代方案 改變方案的層次 商業模式 Business Model 組織結構 組織程序、流程、流程模式 企業程序再造 BPR: Business Process Reengineering 技術基礎建設 營運模式？技術模式？ 商業 模式 流程 模式 技術 模式 企業 策略創新 BPR企業 程序再造 基礎建設 技術應用 企業 組織再造 決定 決定 技術創新 選擇 機會 選擇 eBusiness Models1 商業模式(Business Model) 營運模式對外之表現 企業所選擇之加值活動 企業的策略方向 長期資產的投入 穩定不易改變 eBusiness Models2 流程模式(Process Model) 營運模式對內之表現 企業執行加值活動之方法與技術 企業的運作效率 決定工作與組織 因應環境與技術不斷變革 商業模式 你作什麼生意、賺什麼錢？不賺什麼錢？ 你的顧客是誰？ 你提供給顧客什麼價值？ 你的供應商是誰？ 你怎麼賺錢？ 商業模式2 我究竟在做什麼生意？ 我如何做生意？ 例：百貨公司 買來賣 寄賣 房地出租 例：餐廳 商業模式3 關係模式 利益交換 權力架構 關係改變機制 競爭 / 合作 收入模式