招聘面试 技巧.pptVIP

* 以加班举例说明 * 开放式问题 以什么、怎样、为什么、什么时候和哪里开始。它们需要较长的答案并可以鼓励应聘者多谈一些情况。 例如“您是采取什么行动克服了当时的困难 封闭式问题 以有没有做过、会不会去做、是否开始。这些问题可以用是或不是来回答。应该避免经常使用它们，因为它们不会鼓励应聘者讲述情况。 例如：您有团队工作经历吗？ 自我评价式问题 比如，要求应聘者谈论一下自己的人际交往技巧和能力。它让应聘者来说明情况，而不是由您来说。 比如：“您认为为什么会被选中您来领导这个任务组？” “为什么您认为自己能胜任这份工作？” 引导性问题 引导应聘者回答您想要的答案。这种情况应该绝对避免。 例如：“您是否真的有担任这项工作的热情？” “您是否善于团队合作？” 成就性问题 为应聘者声明的行为品质提供证据。它会帮助您了解某事为什么和怎样被完成，也揭示了应聘者在这一成功中的参与程度。 例如：“告诉我您对团队工作所做的一个贡献。 开放式问题之后，随着应聘者的讲述不断的追问事实，挖掘细节，能够帮助面试者辨别真伪，避免受应聘者“应试技巧”的影响。 尊重对方、维护应聘者的自尊，不仅是人道上的要求，也是对公司信誉的维护，体现了自身的专业素养。 * 开放式问题 以什么、怎样、为什么、什么时候和哪里开始。它们需要较长的答案并可以鼓励应聘者多谈一些情况。 例如“您是采取什么行动克服了当时的困难 封闭式问题 以有没有做过、会不会去做、是否开始。这些问题可以用是或不是来回答。应该避免经常使用它们，因为它们不会鼓励应聘者讲述情况。 例如：您有团队工作经历吗？ 自我评价式问题 比如，要求应聘者谈论一下自己的人际交往技巧和能力。它让应聘者来说明情况，而不是由您来说。 比如：“您认为为什么会被选中您来领导这个任务组？” “为什么您认为自己能胜任这份工作？” 引导性问题 引导应聘者回答您想要的答案。这种情况应该绝对避免。 例如：“您是否真的有担任这项工作的热情？” “您是否善于团队合作？” 成就性问题 为应聘者声明的行为品质提供证据。它会帮助您了解某事为什么和怎样被完成，也揭示了应聘者在这一成功中的参与程度。 例如：“告诉我您对团队工作所做的一个贡献。 开放式问题之后，随着应聘者的讲述不断的追问事实，挖掘细节，能够帮助面试者辨别真伪，避免受应聘者“应试技巧”的影响。 尊重对方、维护应聘者的自尊，不仅是人道上的要求，也是对公司信誉的维护，体现了自身的专业素养。 * * * 保持控制权的关键是尽量提问并认真倾听。在80％的时间内您应该是在认真倾听。 仔细倾听，注意倾听对方所说的话并避免过早进行判断；不要随意打断对方或接听电话；不能只听自己想听的。 提问要符合逻辑顺序，如果应聘者提出问题，处理之后注意回到原来的逻辑顺序上。 在面试进入尾声之前尽量避免让应聘者提问题，例如，在面试一开始就告知对方，面试结束前，有一个问问题时间。 如果应聘者在回答一个问题时跑题了，礼貌地将他带回正题。 及时对您所听到的话进行总结和确认，以便于话题之间的过渡并限制应聘者过于冗长的论述。 直视对方，不要忽略对方的非语言性信号。 沉默是难堪的，所以人们总是想填补沉默。让应聘者来填补沉默有助于我们更多的了解对方的情况。 * 保持控制权的关键是尽量提问并认真倾听。在80％的时间内您应该是在认真倾听。 仔细倾听，注意倾听对方所说的话并避免过早进行判断；不要随意打断对方或接听电话；不能只听自己想听的。 提问要符合逻辑顺序，如果应聘者提出问题，处理之后注意回到原来的逻辑顺序上。 在面试进入尾声之前尽量避免让应聘者提问题，例如，在面试一开始就告知对方，面试结束前，有一个问问题时间。 如果应聘者在回答一个问题时跑题了，礼貌地将他带回正题。 及时对您所听到的话进行总结和确认，以便于话题之间的过渡并限制应聘者过于冗长的论述。 直视对方，不要忽略对方的非语言性信号。 沉默是难堪的，所以人们总是想填补沉默。让应聘者来填补沉默有助于我们更多的了解对方的情况。 * 太长的空白期预示着可能存在以下的问题： 隐瞒不利的工作经历或生活经历 缺乏工作动机 进取心或成就动机不足 * 晕轮效应：指因为应聘者具有某一突出优点，从而使得其在不相关的其他特征上也获得较高的评价。例如：一个穿着得体的销售人员很容易被认为更专业且工作能力更佳。 Like Me：人们更容易喜欢和接受跟自己相象的人。注意，这会对组织带来同质化的危害。 寻找超人：两种情况，一是招聘要求太高，二是对应聘者过于苛求。 首因效应与近因效应：对第一个与最后一个应聘者的印象更深，位于面试位置中间的合格候选人被错漏。 树立“标杆”：指以其中最优秀的候选人为标杆，将所有其他人与之比较。一旦最优秀者不能招聘成功，所有的面试都白做了。“招