安然破产案已经成为美国商业史上最经典的案例,它是一个典型的.docVIP

帝国末日 24504班 唐寅 苏铃玻 安然破产案已经成为美国商业史上最经典的案例，它是一个典型的商业帝国，不管后来证明有多么金玉其外、败絮其中，至少曾经是个商业帝国。成立于1984年的安然公司当时在美国还是一家亏损企业，但是在短短十年之间，安然已经成长为全球首屈一指的天然气和独立电力营运商，运作着世界第二大、西半球最大规模的天然气运输管道系统，1994年到1998年之间，销售收入激增247.8%，并连续四年被美国《财富》杂志评委全美“最富创新精神的公司”——这一荣誉并没有属于当时正迅速兴起的IT行业中的佼佼者微软、英特尔或雅虎等公司，而是花落安然这家能源公司。 到了上个世纪末，在能源行业已发展相当成熟的时候，在其他公司增长乏力的时候，安然却依然保持着近50%的迅猛增长速度。而安然并未就此罢手，他们不仅仅要做世界上最大的天然气公司，还要做世界上最大的能源公司，但事实上，除了能源行业，很少有人说得清楚安然到底是做什么生意的，又是怎么做这些生意的能够这么赚钱。那安然公司为何能在如此短暂且危机四伏的时间中“安然”成长呢？ 一、众多利润丰厚的实体项目 安然旗下的安然石油和天然气公司（EOG）是集团内部的能源供应商，规模更大的安然国际公司（EI）则在全球招揽生意，兴建热电站等非核能源项目，这些项目不仅能创造利润，并带来大量现金流，还构成了安然的实质资产。另外，安然还将自己在能源领域的成功竟然克隆到诸多其他行业，如：电力零售，宽带服务，网上交易等等。如果不是这众多的实体项目为安然带来的现金流，恐怕公司早已支撑不到本世纪初了。 二、重新定义市场，改变行业规则 安然并不把自己仅仅看成一个单纯能源公司，而是用新的产品、新的服务、新的合同、新的定价方式改变了整个能源领域的行业规则。并且，安然从未一味规避风险，反而是在业务中融入金融服务，进行风险管理，这样不仅可以增加安然能源领域的销量，而且可以通过安然所擅长的金融市场操作获得收益，这种金融与销售相结合的业务，是安然公司在进入鼎盛时期的1991-1995年燃料现货交易和金融交易总量增长了7倍之多。 三、“每一元钱都在不停为我们工作” 安然虽曾有高达76%的负债率，但却从不担心资金的补充和运转问题。首先，安然60%以上的营业收入都是通过20-30年的长期合同固定下来的，同时，安然的资金周转非常迅速，从不会让任何一元钱闲置下来，这让安然大享高财务杠杆的实惠。 四、保持股价虚高，利用泡沫融资 安然需要将自己的股价保持在高位，并不断上升以迎合资本市场的需要，释放出业绩优良的信号，以吸引资金实现再融资，来维持现金流和掩盖亏损。通过一系列会计伎俩，安然的股价一直保持着虚高，利用这样的泡沫进行了大规模的融资，为安然在末路的狂奔铺下了垫脚石，可惜很快，安然就成了牛市退潮后暴露的裸泳者。 当安然不再是安然，当他失掉其赖以生存的文化支持的时候，帝国的末日也就即将到来。 传统的安然文化的沦丧是安然走向灭亡的起点 在我们传统的印象当中，安然是第一流的石油天然气供应商，但是安然后来转向了贸易，对这一领域他们完全不熟悉，而且雇用新的人员，改变了自己的企业文化。然而这样的文化改变是需要相当地慎重的，因为它关系到整个企业的战略选择。但是安然却没有做到，从而使得在以往盛极一时的安然埋下了走向灭亡的祸根。 　　传统的安然文化的沦丧使得安然的高层把做实业时的理念及“专注战略”完全转移，狂妄而草率地过渡到了金融投资的所谓创新事业。１９９７年安然的业务扩大到天然气衍生金融产品的交易，２０００年“商品交易”占安然销售的近９０％，这些合约形式包括利率掉期，金融衍生物和其他复杂的金融商品。然而这种所谓的 “创新”就在于：传统的会计制度很难对这些新的合约收益加以确认。这就是“安然陷阱”。毫无疑问，杰夫·斯基林进入安然已经把安然的企业价值观扭转了，特别是１９９７年，年仅３６岁的安迪·法斯托被任命为安然ＣＥＯ后，开始了市场需求有限的情况下新一轮的“超常规”扩张，这时的安然已经从一家大型的能源公司，沦为一家从事能源衍生交易的“对冲基金”。 　　新的企业文化和传统行业的企业文化格格不入，不同企业文化的冲突下安然只能是二者取其一，于是就出现了“未能披露其宽频服务业务的需求下降，而且由于许多参与者缺乏信誉，其创建宽频交易市场的努力没有成功的事实＂；“未能及时冲销由其首席财务长管理的某有限合伙公司进行投资的价值，从而事实上虚报了其营运收益报告”和“未能根据美国会计法则冲销受损资产”的结果。 狂妄的企业决策者鄙视企业文化的继承与延续规律，正是安然战略管理中最不可能“安然”的因素。 “只能成功”的企业文化诱人作假 在安