商业银行全员全产品计价考核体系的探索交通银行的案例.docxVIP

商业银行全员全产品计价考核体系的探 索一一交通银行的案例 顾生 交通银行人力资源部 ： 党的十八届三屮全会作出全面深化改革的总体部署，明确要推动国有企业完善现 代企业制度，深化企业劳动薪酬制度改革。交通银行根据国务院批复的深化改革 方案，积极探索国有大型商业银行深化改革、转型发展的新路子，全员全产品计价 考核是劳动薪酬考核机制改革的重点内容，是以积分计价为基础的绩效考核模式 和薪酬分配方式，以产品业务定价的形式明确考核目标，传导发展方向;借助数据 完备的考核系统，记录展现员工个人业绩达成;根据业绩积分和计奖标准,及时兑 现绩效工资。全员全产品计价考核体系是新形势下国有商业银行深化薪酬考核机 制改革的重要举措。 关键词： 薪酬考核;商业银行;计价考核;绩效工资; ：顾生,交通银行人力资源部总经理 党的十八大、十八届三中全会作出全面深化改革的总体部署，明确要推动国有企 业完善现代企业制度，深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能岀、收入能 增能减的制度改革。2015年6月，交通银行深化改革方案获国务院批准。一年来, 交通银行积极探索国有大型商业银行深化改革、转型发展的新路子，全员全产品 计价考核是用人薪酬考核机制改革的重点任务,是打破“大锅饭”和“平均主 义”，强化激励约束机制的关键抓手。现将一年来的探索与实践总结如下： 一、推行全员全产品计价考核的动因 全员全产品计价考核是一种以积分计价为基础的绩效考核模式和薪酬分配方式, 它以产品业务定价的形式明确考核目标，传导发展方向;借助数据完备的考核系 统，记录展现员工个人业绩达成;根据业绩积分和计奖标准,及时兑现绩效工资。 全员全产品计价考核既具有系统的理论支撑，又经过实践的实证检验，是新形势 下国有商业银行深化用人薪酬考核机制改革的重要举措。 （一）系统的理论支撑。 全员全产品计价考核基于阿米巴经营理论构建，是以员工个体为基础、以激活个 体能动性为目标的管理机制和管理模式。全员全产品计价考核遵循“计量计件、 计价计奖、分配到人”的基本原理，其理论设计和逻辑机理主要从三个层次展开： 一是厘清边界，明确责任。独立核算员工个人业绩的，是全员全产品计价考核的基 础。通过明确界定考核对象，做小业绩核算单元，将每位员工视为相对独立的“阿 米巴”，准确考核衡量到员工个体，突岀员工个体对经营成果、个人奖酬及职业发 展的责任。二是量化考核，明确贡献。构建统一规范、精简明确的考核评价指标 体系，是全员全产品计价考核的核心。以利润贡献为基准，将商业银行数百种产品 和业务具体化为分值，以清晰简明的方式，将战略目标和经营重点精准传导至一 线员工，准确量化评价个体的业绩贡献。三是直接定价，明确收入。引入内部交易 机制和竞争机制，是全员全产品计价考核的关键。根据事先明确的奖酬标准和客 观记录的业绩积分，直接核算、及时兑现员工绩效奖励，鼓励员工“算着干、比着 拿”，激发主动营销的积极性，不用扬鞭自奋蹄。 （二） 显著的管理优势。 近年来，部分中小商业银行的实践证实，全员全产品计价考核具有鲜明突出的管 理优势:一是目标传导直接化。改变层层分解指标的目标管理模式，以产品业务定 价为载体，将战略目标和经营重点直接传导至一线员工,缩短管理流程，减少中间 环节，增强战略目标的导向性。二是考核内容公开化。改变按岗位固化考核内容 的方式，向全体员工统一公开考核指标和计价计奖标准，打破板块、条线及岗位的 边界，允许员工根据自身能力特长和资源优势，自主跨业选择产品销售，增进全员 营销和联动营销动力。三是考核过程透明化。改变年末评等、一锤定音的考核评 等方式，依托电子化的考核系统,按日、按月核算业绩积分,让员工实时掌握个人 业绩达成,实现对员工业绩贡献的完整记录、客观评价和及吋反馈。四是激励约 束显性化。改变领导关门分奖金的薪酬分配模式，按照统一的积分规则和计奖标 准透明兑现奖酬，真正实现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”，提高了考核分配 的激励性,有效激发员工的工作热情。 （三） 改革的必然选择。 面对内外部环境的深刻变化，促使国有商业银行深化考核分配机制改革势在必 行。从外部看，面对经济下行、利率市场化、金融脱媒、互联网等挑战，商业银疔 利润高增长的“黄金时代” 一去不返，资源约束日益显现。与此同时，互联网金融 等新兴业态的兴起加剧了对商业银行业务和人才的竞争。如何保留核心员工、激 励绩优员工，成为商业银行面临的紧迫问题。从内部看,随着战略转型的深入推进, 国有商业银行的战略目标、经营模式和组织架构发生深刻转变，以往考核分配惯 用的指标层层分解、奖金逐级划拨的方式，适应性逐步下降,存在目标传导间接、 管理链条偏长、激励约束弱化、易带主观感情因素等缺陷,亟需建立更加灵活高 效的考核分配机制。理论和实践证明，全员全产品绩效考核能够