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从格兰仕经验中吸取成本管理的精华 从格兰仕经验中 汲取成本管理的精华 同济大学 周健博士 2003年10月12日 主要包括四大内容…… 一、为什么研究格兰仕成本管理？ 二、格兰仕成本管理概貌 三、格兰仕成本管理透视 四、以采购为例看格兰仕的执行 一、为什么研究格兰仕成本管理？ 战略管理的今天和昨天 战略管理 市场环境 昨天 率先进入一个利润丰厚的行业，建立自己的防御性优势。 今天 结合自身的优势、劣势，外部环境的机会和威胁，选择合适的目标市场和定位。与竞争对手和潜在竞争对手在那里决胜。 牧草、奶酪 不穿鞋的“市场”！ 别人已经进入怎么办？ 美国波士顿大学10年跟踪研究的结果 要在当今的全球经济中生存， 关键是通过世界级的运营， 向顾客提供优质的、具有 竞争性价格的产品或服务。 212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查项目 精益生产的启示 贴近客户 （营销管理） 善待员工 （人力资源管理） 低成本 （生产及财务管理） 零缺陷 （质量管理） 这已经成为世界企业共同追求的经营理念和价值观 经营管理 偏于管理 属于决策层面 管理的外向性 属于工商管理、MBA 学生要学会作企业 经营（作企业） 学生要学会作具T（交货期）Q（质量）C（成本）S（服务）竞争力的产品和服务（作产品） 属于工业工程（IE） 管理的内向性 属于执行层面 偏于工程 生产管理 低成本、高质量成为优质运营追求的基本变量 GE公司领导人说…… 吉姆·麦纳尼利（GE三个董事长候选者之一，3M公司董事长）：“没有什么英雄式的发明家，只有类似‘成本控制’、‘六个西格玛’、‘追求效能’等词汇——这可不是老公司的那一套。” 成本竞争者大行其道 美国沃尔玛、戴尔持续高速增长 瑞安航空公司从欧洲第三升至第一 EASYGROUP的迅速崛起 34COM（中国）在全行业不景气条件下逆势增长 中国比亚迪低成本淹死日本竞争对手 越是全球化、越是微利时代，越是拥有优秀运作能力的企业大行其道，他们不仅市场份额越来越大，而且利润丰厚。 美国沃尔玛 2002年2180亿美元，增长14％； 销售毛利率211.23％，净利率3％以上； LIFO Inventory Adjustment存货管理系统降低成本6700万元； 风格： 要代表顾客，毫不手软地砍价。 人员： 总裁开股东会不住酒店； 采购队伍8人住一个房间。 充满自豪感地把自己定位在制造环节 任何产业进入成熟阶段都将转向成本竞争。 接纳世界成熟产业的转移是中国目前的一大机遇。 成本和市场是中国接纳产业转移的基本依靠，而成本要靠竞争才能降下来。 在全球竞争中，我们很难期望有创新性的产品，我们能做的是利用新技术降低成本，以及降低新技术应用的成本。 具有好的成本管理能力，企业能成长为巨无霸 那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了，这块蛋糕将有一半是要留给中国的。在今天的中国，有一些你可能闻所未闻的公司发展迅猛，会在未来10年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的基本生存。 所以，中国并不仅仅是个巨大的市场，它的民族工业正在成为强大的竞争对手。 《杰克·韦尔奇自传》…… 格兰仕成本管理是难得案例 “在中国家电行业里，格兰仕在成本管理方面是非常优秀的。”（某著名家电企业领导人） “企业应该追求象格兰仕那样，把成本做得低到无人企及。”（宋新宇） 业内企业评价 咨询专家评价 关键是格兰仕的成本管理与它的总成本领先战略具有高度的内在一致性。由于具有了成本管理的优势，使格兰仕才能真正实现了“物美价廉”。 降低成本的不同思路 削减员工、克扣员工工资 压榨供应商 偷工减料，降低质量 逃避应尽的义务，例如必须的售后服务 员工保持本地区中上的收入水平 与供应商稳定合作，准时付款，给经销商全额补水，诚信经营 质量一流，消费者满意 全球市场40％份额 业内某些企业 格兰仕的做法 格兰仕成本管理的战略价值： ——规模、成本与价格的良性循环 从1万台到1500万台。充分发挥规模经济的力量。 产量每达到一个新高度，就把保本点调整到远高于竞争对手产量的规模，使竞争对手长期处于亏损状态，而自己的优势得到扩大。 二、格兰仕成本管理概貌 格兰仕成本的基本构成 生产成本 设备、材料、消耗、人工 财务成本 资金利用效率 销售成本 销售队伍及其支出 管理成本 管理人员及其开支 …… （一）八大成本管理 早期的“五定五包” 成本管理的基本功（1997年4月28日） 五定 针对生产工人 定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价 五包 针对管理人员 包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用 格兰仕的八大成本管理 采购成本 最主要的成本项 最难降的成本 技术成本 从设计开始 主要是提高通用件的比例 格兰仕的八大成本管理 质量成本 1％的不合格率对成本的影响也