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【hr部门更战略化——打造组织能力】 打造组织能力，成功实现人力资源6管理转型 课程内容 第一部分：建立实施战略的组织能力 第二部分：将战略转为人力资源行动 第三部分：建立员工能力 1、招聘与留才 2、培育人才 第四部分：塑造员工思维模式 第五部分：改进员工治理方式 第一部分：建立实施战略的组织能力 员工思维模式 何谓组织能力？ 组织能力＝竞争力DNA （超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而1非个人） 从战略到能力建设 为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？ ――这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。 0企业转型的示意图 我们如何建立所需组织能力？ 三大支柱之间匹配不当的情形 员工思维模式 员工能力 要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？ 员工治理 员工所需的行为/结果 人力资源管理的三角模式 人力资源职能的贡献 创建一个能够在市场致胜的组织 重点：组织 与 个人 客户：外部 与 内部 建立组织能力的重要HR杠杆 第二部分：将战略转为人力资源行动 学习要点 战略性人力资源规划的思考流程 第1步：预测经营环境的趋势 问题：哪能战略趋势会影响我们未来的成败？ -首席执行官的观点（或战略规划幕僚） -专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授） 主要关注领域 -技术发展 -客户和市场变化 -竞争分析 -与供应商、所有人、监管机构的关系 如何达成共识？ 战略趋势 第2步：确定战略方向 问题1：我们想在何处竞争 -产品/地区市场 -目标客户 问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？ -成本领先 -技术领先 -紧密客户关系 -速度（新产品推出时间、产品交货时间等） -产品质理 -便利性 达成共识的过程 找出主要的绩效衡量指标 协调矩阵（1） 第3步：确定组织能力 问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？ 集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组织能力 目前我们在这些能力做得如何？ 如何衡量这些能力成功与否？ 协调矩阵（2） 组织能力排序 战略性人力资源规划的关键因素 重点：优先考虑二、三种主要组织能力和几项人力资源举措 协调：保证人力资源作业与组织能力相一致 高层管理层的参与和推动：高级管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色 严谨性与分析性 员工思维模式 员工能力的规划模型 主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？ 步骤： 1、能力厘定 A、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？ 2、能力审核 A、我们目前有什么能力？ B、主要差距在哪里？ 3、能力提升 A、Buy 外购：招聘 B、Build内建：培训和培养 C、Bounce解雇：淘汰低绩效者 D、Bind留才：留住关键人才 E、Borrow外借：外籍人员、顾问 能力的类型 专业能力 －知识、技能、能力 －与具体工作相关，并会影响到工作绩效 核心能力 －团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心…… －针对公司战略，并会影响到组织能力 传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？ 能力模型的落实 建立员工核心能力方法 能力审核 通过“外购”建立能力 1、标准（STANDARDS） -我们需要什么的人才？ 2、寻找（SOURCING） -如何能找到合适人选？ 3、选（SCREENING） -你如何辨别候选人是否具备所需能力？ 4、巩固（SECURING） -如何确保合适人才接受任聘？ 建立员工能力培训人才确保持续增长 中国企业普遍的人才培养方法 □ 不明确、不一致的标准与流程 □ 人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度 □很少与员工订出个人发展计划；直到员工离职时才讨论培养/职涯发展计划 □ 人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻 □企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务） □ 普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动 明确、一致的标准 ? 特质 人才评估流程 人才“培养“架构 接受学习后应注意的问题 员工思维模式 员工思维模式 改变的组织成功要素 规模（Scale） 职责明确(Clarity) 专业化(Specialization) 控制(Control) 何谓无边界组织？ 边界意味着障碍，使人员、流程、信息以及想法不能顺畅整合 不管何种组织设计，边界总是存在于组织内 三种边界类型 ---垂直（层级、等级） ---水平（功能部门、产品线单位、区域单位） ---外部（供应商、客户） 边界是重要的 无边界组织的改