企业电子商 务运作流程.ppt

（6）组织建设的再造 　　包括组织结构再造和组织行为再造。按具体项目组成面向经营过程的工作小组,设立小组负责人,对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况,对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组,并尽快改进工作.明确小组内部各成员的作用和职责,做到责权利统一,使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。美国许多大公司,如IBM公司、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司、Inte1公司等被美国《幸福》杂志评为全美最富有革新精神的企业,它们均采用这种小组制的组织结构。在日本,这种组织结构也日益受到人们的重视,如崎重工业公司,是日本名列前茅的重型设备生产企业,它将公司分为150个事业部,每个部全面负责该部的生产、采购、销售和研究开发工作,总公司只从人事和财务两方面提供支持。 4.3.4 企业流程再造的内容 （7）企业文化的再造 当代的企业，文化的内涵越来越丰厚，以人为中心的价值观和企业文化成为现代企业的生命支柱。企业文化的再造首先是经营观念的再造，因此,要正确引导和教育员工,使他们能够处理好与顾客的关系,企业才能有竞争力；其次是企业员工素质的再造，用现代科学知识、现代企业观念武装全体员工。树立企业员工是第一顾客的新观念。竞争是企业成功的动力,各种竞争最终都归结为人才竞争,人才是企业最宝贵的财富,因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障,增强他们的主人翁责任感,使他们能够敬业爱岗,尽职尽责。国外一些企业提出,企业如何对待自己的员工,你的员工就如何对待顾客；第三是企业形象再造。企业形象设计包括：理念识别、行为识别、视觉识别，要分别从经营理念、行为规范、视觉形象三个方面进行全方位的再塑造。树立良好的企业形象,给顾客以信任感。 4.3.4 企业流程再造的内容 （8）企业环境再造 任何企业都有着自己的自下而上环境，如宏观上的政治环境、经济环境、文化环境，微观上的市场环境、地理环境、企业的内部环境等。环境是否宽松，是否有利于企业的发展，固然受政府、社会等外在的客观条件所制约，但是，当企业进行上述种种再造时，必须注意环境的再造，尽可能的为自己创造一个宽松有力的发展环境。 4.3.4 企业流程再造的内容 （9）经营模式重组 经营模式重组的关键是掌握企业的核心功能，把企业的有限资源集中在附加值高的部门上，在保持竞争优势的基础上，注意品质、成本及周期等其他能力的平衡。最典型的经营模式重组方式有两种: ①业务外包 它所推崇的理念是，如果我们在企业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于把我们同客户分开，那么我们应把它外包给世界上最好的专业公司去做。 　　 4.3.4 企业流程再造的内容 Nike，最大的运动鞋制造商，却没有生产过一双鞋；Gallo，最大的葡萄酒生产公司，却没有结过一粒葡萄；Boeing，顶尖的飞机制造公司，却只生产座和翼尖。SONY公司自从成立那天起，就认识到它的制造能力并不是最好的，并把其核心竞争优势定为产品设计和全球的市场与销售能力。 ②策略联盟 当几家公司拥有不同的关键技术和资源而彼此的市场互不矛盾时，可以相互交换资源以创造竞争优势。世界计算机业的软件大王微软公司和芯片大王英特尔公司组成的Wintel联盟是计算机业软、硬件结合的最具垄断性的事实联盟。 　　 4.3.4 企业流程再造的内容 BPR的实施方法 ＢＰＲ的各种方法可以分为两大类: （1）系统改造法 即辩证地分析理解现有的流程，通过系统的方法在现有流程基础上创造提供所需要产出的新流程。系统改造法的优点在于可以逐渐地一点一点地积累经验,因此能够取得实在的成效,并且风险较低,对正常的运营业务干扰小;缺点是仍然以现有流程为基础,创新流程虽然不是不可能,但与全新设计法相比,不太容易实现。不过,当系统改造法在大范围基础上应用时,这种渐进方式的确能够产生显著的规模绩效改善,有人称之谓“大规模渐进改善”。 4.3.4 企业流程再造的内容 （2）全新设计法 　　 即从根本上重新考虑产品或服务的提供方式,零起点地设计新的流程。全新设计法的优点是抛开现有流程中的全部假设,从根本上重新思考企业开展业务的方式。这种方式提供了绩效飞跃的可能性,使得所求结果会成倍地增长。全新设计法从确立的目标开始,逐步进行倒推,设计能够达到要求的新流程。除了得到全新的流程外,这种设计方法还会带来改变产品的结果,使产品在自己核心能力的基础上扩展到其他领域。全新设计法的主要缺点是实现所要求的组织变革相当困难。总体说来,其风险度高,组织变革经历的阵痛对正常运行干扰大。许多公司发现