组织力量的整合讲述.pptVIP

采购那些公司一直销售的产品。采购部的执行力也真够到位，他们甚至连产品型号、款式仍一如继往，不管销售部如何叫嚷，不管这些产品在当前是否适销对路，照进不误。因为他们坚信：严格遵守老板的做法，就算做得没有老板一样好，至少也不会犯错误。 ???? 如此一来，销售部的日子就不那么好过了。销售部面对着这些新进的过时的产品，急得像热上的蚂蚁。不过马上就有人提出解决办法，他们向老板提出：为了抵抗竞争，提高销售量，做些小小的促销活动吧。 ???? 促销活动是常事，李老板没有细加追问就同意了。于是销售部的员工们就下到各销售实地去，像钦差大臣一样自作主张给客户赠送了大量的促销品，向客户承诺更多的服务内容，产品销量快速上升，但到月底一算，销售总量上升了，营业利润总额却比下降了。 ???? 企业授权这后怎么乱成了一锅粥了？ （1）授权不等于代理职务 （2）授权不同于助理或秘书职务 （3）授权不同于与分权 辨析几个概念 授权的原则 1．明确目标。明确目标应当作为授权的必要前提。授权是为了获得所期望的结果，并以此作为委任的目标。 2．权责相当。有效地授权应做到授予下级的权力和所分派的职责相适应，权力过大或过小都会造成问题。 3．责任的绝对性。上级可以把职责分派给下级，也可以把权力委任给下级，但其对组织的责任，是绝对和不可分割的，既不能分派，也不能推诿。 4．命令的统一性。每一个下级应当对一个而且仅对一个上级负责，不可越级授权。越是单线领导，在发布的指示中互相冲突的问题越少，个人对成果的责任感越强。 5．正确选择合适的授权对象。在选择时，坚持“因事设人”而决不可“因人设事”，选择适合该任务的人选而不是自己的亲信；列出候选人应具备的条件，视能授权，避免出现难以胜任的情况。 6．加强对授权者的监督控制。授权者必须对下级活动进行控制，保证下级履行职责并正确地使用权力。 授权 授权就像放风筝， 部属能力弱一点就要收一收， 部属能力强一点，就要放一放 —— 林正大 思考： 如何授权？ 授权10决 1要：不要只问「懂了吗」 交办事情给员工时，主管习惯性都会问「懂了吗？」「我讲的你明白了吗？」等句子，但可想而知，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答「知道」「明白」，他们不想当场被主管看扁。问他「你打算从哪里着手」「你大概打算用什么流程去做」是个好方法，可以测试他到底懂不懂自己该做什么。 2要：讲清楚绩效指标与期限 员工必须了解自己在授权下必须做出哪些大目标，以及必须在什么时间前完成，才能有基本的行动方向。授权不是丢件事给员工而已，还要让他知道你期盼些什么，以及完成的期限。 3要：授权后也要闻问 授了权不是就不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧迫盯人，但仍要主动注意员工的进行状况，适时给予「这儿不错」「那样可能会比较好」之类的意见提点，才能让他做得越来越稳。如果任务特别需要「准时」，回馈的动作也可以提醒他注意进度与时间 4要：为下次授权做检讨 一次的授权结束后，主管应找员工讨论他这次的表现如何、检讨改进。主管也可以请他描述自觉在这次过程中学到了什么，再配合自己观察到的状况，做为下次再授权（无论同性质事项或其它事项，都一样）时的参考 5要：授权不一定要是大事 即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是「授权」，未必一定要是什么大项目、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。 6要：先列清单再授权 简单来说，当主管的可以先列出每天自己要花时间做的有哪些事，再根据「不可取代性」以及「重要性」删去「非自己做不可」的事，剩下的就是「可授权事项清单」了。这会比脑海中东想一件、西想一件，来得有系统、有条理。 7要：授权的限度要弄明白 有些员工会自作主张，扩张自己获得的授权，做一些超出授权太多的事。因此最好在授权时能特别交待「界限」到底在哪里，一旦快触碰到了，他们就应该煞车，回到界限以内的空间去活动，这可以防止他们擅自跨过界限。 8要：找对人 每件事都有不同的「对」的人，而且未必就是最资深的那个人。对于你打算授权的工作，这个人必须有能力（或至少有潜力）做好，而且有意愿。你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。 9要：授了权就该适度放手 许多主管授权后都还会因为东担心、西担心而一直追问员工很细的进度，让员工不胜其扰，也觉得「主管根本不信任我」，而没有真正感觉到「获得授权」。与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样你可以省一些精力，他也可以一试自己的能力 10要：帮他设想可学习项目 就某种角度来说，授权也是一种用来训练员工成长的方式。因此在授权