模块二 建设工程项目组织演示课件.ppt

权责对等是管理的基本原则 权大于责可以导致乱拍板，无人承担相应的后果;而责大于权又会使管理者趋于保守，没有创新精神。项目经理承担在一定约束条件下的权力，也就是说上级要给项目经理授权，而项目经理获得权力以后，由于生理、心理及时间、精力等的限制，必须通过项目团队完成项目任务，因此他还必须放权于项目团队成员。 项目管理的授权技巧方法 1、项目管理中授权的必要性 　　 在项目的实施中，凡是需要项目经理负责管理的方面，首先就应授与其相应的权限，问题的关键在于授权的程度大小。项目经理的工作范围涉及和贯穿于项目实施的全过程和所有方面，所以，对其的授权也应贯穿到项目实施的全过程、涉及项目实施的所有方面。 但是，现实中由于一些具体条件的限制，许多项目被委托方在承接项目之后才开始设立项目经理，这显然不利于项目经理全面地了解项目，无益于其及早做好项目启动的准备工作。 从实施项目的全方位来看，项目经理的权限应涉及到项目实施的所有生产要素，包括人力、物力、财力、技术、时间以及组织管理等。 项目管理的核心是人的管理，从项目周期的全过程和项目实施的阶段性来看，人的因素始终是智能的因素，所以实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的人事权，使之迅速建立起一支高效率的项目团队，以保证项目的顺利实施。 2、项目管理中的授权基本原则 　　(1)根据项目目标的要求授权。 　　通常，项目目标要求越高，则授予项目经理的权力也应越大。 　　(2)根据项目风险程度授权。 　　项目风险越大，对项目经理赋予的权力也应越大。相反，项目的风险程度较低，授予项目经理的权力也应适当减小。 　　 (3)按项目合同的性质授权。 　　从签订的合同来看，如果合同要求的工程项目技术较复杂、质量要求较高，则对项目经理应授予较多的权力，以便使其能有充分的自主权，作出正确的决策，使得项目的实施不超出成本预算。 　　(4)按项目的性质授权。 　　从项目的复杂程度来看，大型复杂的工程项目，则应授予项目经理较大的权限;反之，项目较为简单，项目的目标或目标体系较易实现，则无需授予项目经理过大的权限。 　 　 (5)根据项目经理授权。 　　 不同的项目经理，有不同的领导水平和管理经验，对于那些组织管理能力较强、经验颇为丰富的项目经理，则应授予其足够的权限，以便其能充分发挥自已的创造性。相反，对于那些领导水平一般、阅历及管理经验不甚丰富的项目经理，则应适当保留部分权力，以免其决策过于草率或把握不住，导致项目风险加大，造成不应有的损失。 　 (6)根据项目班子和项目团队授权。 　　 如果项目经理班子成员较多、配备精良，则应授予项目经理较大的权限;如果项目团队的成员较多，也应授予项目经理较多的权限。相反，授予的权力可以适当地少些。 3、项目管理中的授权范围 　　 一般地讲，应授予项目经理以下基本权限： 　　(1)项目团队的组建权。 　　(2)财务决策权。 　　(3)项目实施控制权。 　　 4、项目管理中的放权技巧 　　 所谓放权就是为了实现项目目标而给项目团队赋予权力，即给项目团队的成员权力，以使其在自己的职责范围内完成预期的工作任务。放权既包括给项目团队的成员分配任务，也包括给予团队成员完成工作目标的责任及相应的决策权。 对项目经理的授权过多，会导致项目经理自主权过大，有时会做出不必要甚至错误的决策，增加项目的风险; 授权过小，又会限制项目经理行动和决策的自由度，在重大的环境变化下，有时会因权限所制，无法决策，终会导致商机殆尽。 　　可以说，只有强有力的项目管理授权才可能实现权力和责任的真正委托，确保项目具有明确的完工目标，详尽的项目计划，完整的项目记录和整改措施，使得项目始终在协调状态下良好运行。 项目经理与项目相关利益者的关系 项目经理 项目委托人/业主 项目其他相关者 项目团队 项目客户 项目经理与项目相关利益者关系图 不同项目经理间的关系 项目业主的 项目经理 设计/监管/造价管理等专业项目经理 实施/总包/分包的 实施项目经理 模块二 建设工程项目组织 任务一 了解项目组织原理及结构 【目的】 1．通过学习，能够从概念上对项目组织原理有一个较全面的理解； 2．能够熟练地进行项目组织结构类型的设置。 3．项目团队建设各阶段所面临的问题。 【重点】工程项目管理主体内的项目组织形式的区分及组织形式的优缺点分析。 【难点】工程项目管理主体内的项目组织形式的区分及组织形式的优缺点分析,项目团队建设。 【复习上节内容】 【授课内容】 一、什