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管理中的决策 决策：管理者通过分析关于具体的组织目标和行动方案的各种选择并最终做出决定以应对他们所面临的机遇和威胁的过程。 机遇反应型决策：管理者寻找提高组织绩效的方法时所作的反应。 威胁反应型决策：管理者面对发生了对组织有负面影响的事件时所产生的应急策略。 决策类型 程序化决策：是一个例行程序的过程，它 几乎就是一个自动化的过程. 管理者在此之前已做过多次类似的决策. 有规则或指导方针可遵循. 例如：重新采购办公室办公用品的决策. 非程序化决策：从前没有经常应付的特殊情况. 决策是新的因而没有规则可遵循. 这些决策的制定是根据信息以及管理者的直觉和判断力 例如：这部电影应该在新技术上进行投资吗？ 古典决策模型 古典决策模型：它是描述性的，也就是说模型详细说明了应该怎样进行决策。 管理者能够获得做出最优化决策所需要的全部信息. 然后，管理者可以很容易根据自己的偏好列出一个有 关所有备选方案和结果的完整清单，并据此做出最优 的选择. 不幸的是，管理者通常不能获得所有（甚至是绝大多数）所需要的信息。 古典决策模型 行政决策模型 行政决策模型：该模型解释了为什么决策通常具 有内在不确定性和风险性，并对古典决策模型提出 质疑。此模型建立在三个重要的概念基础之上： 有限理性: 需要处理的信息量如此之大，以至于管理者难以 在决策之前对所有的信息全部考虑到. 决策受人们的意识能力所限制。 不完全信息：大多数管理者无法看到所有的备选方案，而且 决策也是基于不完全的信息。 满意原则: 管理者研究有限数量的备选方案，然后挑选一个 可以接受的而不是最优的方案。 这是管理者面对不完全信息时所做出的反应. 管理者认定他们审查过的有限备选方案可以代表全部. 为什么信息是不完全的 不完全信息因素 很多关键因素导致不完全信息的存在 1、风险: 管理者能够预知某一特定行动方案的可能出现 的结果，并能指出他们各自出现的概率。 2、不确定性: 某种结果出现的概率是无法确定的，未来到底会出现的概率也是未知的. 很多决策结果不可知的，例如新产品的传入. 3、模糊信息: 意义不明确的信息. 信息可以用不同甚至是相互冲突的方式进行解释. 4、 时间限制和信息成本：管理者没有时间和资金去搜集 所有可能的解决方案。 这导致管理者在不完全信息的条件下重新做出决定 决策的步骤 决策的步骤 1 .认识决策需要: 管理者首先要认识到必须制定一个决策. 被某些事件所影响结果比如环境的改变。 2. 拟定备选方案: 管理者必须提出可行的行动方案. 如果错过最佳方案，那么结果将是不理想的. 开发创造性的备选方案是很困难的，这就需要管理者 努力寻找新的思维方式. 3. 评估备选方案: 每个方案的优、缺点都是什么? 管理者应先制定出标准，然后进行评估. 决策的步骤 4. 在备选方案中进行选择: 管理者将备选方案分类并选择. 分类时，要考虑到所有信息. 5. 实施备选方案: 管理者此时有必要实施备选方案. 一个决策经常是被制定出来却无法执行. 6. 从反馈中学习: 管理者应该考虑决策中什么是对的、什么 是错的，并从中吸取经验和教训. 没有反馈，管理者无法从经历中学习，并有可能在未来犯同样的错. 评估备选方案 评估备选方案 合法性：管理者必须保证可能入选的方案无论是在国内还是出口国外都是合法的. 合乎道德: 可能入选的方案必须是合乎道德，不会给任何一个利益相关者群体带来不必要的伤害. 经济可行性: 在即定的组织绩效目标下，备选方案能否被实施? 实用性:管理者是否有实施备选方案的能力和资源? 认知偏差和决策制定 建议决策者试着用直觉处理有限理性. 直觉是简化决策过程的经验法则. 如果直觉错了,决策的错误就会从它使用时便暴露出来. 系统误差源于不正确的直觉. 如果用于决策的法则存在问题,那么误差也就反复出现. 认知偏差的类型 认知偏差的类型 前提假设偏差:对于两个变量之间的关系有着强烈的先期认 识的决策者往往倾向于在这种先入为主的认识基础上做决策， 即使有证据证明他们的这种认识是错误的。 代表性偏差: 决策者不恰当地从一个小样本甚至从一个典型 的案例中归纳某种结论。 控制错觉: 决策者过高估计自己对各种活动和事件的控制能 力的倾向。 升级承诺:在一项行动方案开始实施并已经投入大量资源以 后,一些管理者会进一步增加对先期项目的资源投入,即使反 馈回来的信息表明这个项目正在失去实施的意义。 群体决策 许多决策都是在集体的背景下制定出来的. 集体有利于减少认知偏差，有助于结合各种技巧、能力. 群体决策的缺陷: 1、集体盲思: 群体成员简单追求意见一致，从而导致出现有偏差的决策. 通常存在于当群体围绕一位首席执行官这样