ERP第02章 企业资源计划ERP.pptVIP

企业资源计划ERP 易树平 熊世权 重庆大学工业工程研究所 2006.03 引论 国内企业面临的问题 企业拥有卓越的销售人员推销产品，而生产线上的工人却没法如期交货； 车间管理人员抱怨采购部门没有及时供应他们所需要的原料，事实上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料可能10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢； 许多公司要用6～13个星期的时间，才能算出所需要的物料量，故订货周期只能为6～13个星期； 订货单和采购单上的日期与缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的； 财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本； 信息分散，信息集成化程度低，信息录入重复，工作量大。 制造企业中常见的问题 如何满足多变的市场需求？ 如何准确及时地作出客户承诺？ 如何处理紧急的客户订单？ 如何保持均衡的生产计划和活动？ 如何避免物料短缺？ 如何避免库存积压？ 如何准确及时地了解生产情况？ 如何管理供应商？ 如何提高产品质量？ 如何降低产品成本？ 如何及时作好财务分析？ 如何真正地发挥财务管理的计划、控制和分析的作用？ 如何使企业能够以统一的观点和共同的语言来处理问题？ 我国制造业面临的机遇与挑战 制造业竞争环境的变化 产品生产制造向包括我国在内的发展中国家转移 投资方仍然控制着产品的研发、设计、工艺和市场 制造业发展模式的变化 交易往来分散而多样化 交易金额庞大而多币种 交易要求多变而苛刻 交易客户和供应商遍布全球 制造业运行效率和活动空间的变化 信息技术的发展使企业的竞争空间进一步加大 信息化提高了企业的运行效率 经济全球化，使资源实现了全球配置 我国制造业存在的主要差距 劳动生产率及工业增加值率低 我国制造业的劳动生产率为美国的4.4%，日本的4.1%，德国的5.6%，工业增加值为26.3％，美国为49%，日本38％，德国48.5%。 低水平生产能力严重过剩，高水平生产能力不足 全国有80％的生产能力利用不足，而高水平生产能力不足。 技术创新能力薄弱，大部分技术及关键设备依赖进口 我国主要机械产品技术来源的57％、多数电子信息设备的核心技术依赖于进口。 体制不能适应新形式发展的需求 政府部门的权利依然较大，并仍存在多头管理现象。 装备制造规模较小，产业缺乏活力 结构偏轻，装备制造在制造业中的比重尽为26.5%，美国占41.9%，日本占43.6%，德国占46.4%。 我国制造业存在的主要差距 技术方面，主要差距表现为： 产品创新能力较差，产品开发周期较长 我国新产品创新对国内生产总值的贡献率仅为5.9%，美国为52％。 制造工艺装备落后，成套能力不强 以我国钢铁行业为例，达到国际水平的装备，炼铁占25%,炼钢占8%,机械化焦炉占7.9％，转炉占9.4％，电炉占9.7％等。 流程工艺生产自动化和优化水平不高，资源综合利用率低 企业管理粗放，协作能力较差，国际市场开拓能力弱 目前，多数企业只是计算机辅助管理，专业化水平仅为15—30%,美国等已达75—95％。 技术集成和集成创新不足 各企业目前还是不同形式的“信息孤岛”。 国内企业面临的压力 客户：要求低价格、高质量的产品 供应商：要求更长的交货提前期、更快的货款支付条件 竞争对手：使用先进的信息技术 对策：以客户为中心的经营战略 传统的以企业为中心的经营战略 按职能划分的层次结构的企业组织形式 着眼于纵向控制与优化的企业管理方式 由产品驱动并按标准产品组织生产流程的企业生产过程 与客户打交道的只有销售和客户服务部门 影响客户购买因素中，价格是第一位的，于是，企业生产目标的顺序为成本、质量、价格 以客户为中心的经营战略 企业的组织为动态的、可重组的弹性结构 企业的管理着眼于按客户需求形成的增值链的横向优化 客户和供应商被集成在增值链中，成为企业受控对象的一部分 在影响客户购买的因素中交货期成为第一位的，企业的生产目标也转换为交货期、质量和成本 对策：以客户为中心的经营战略 实施以客户为中心的经营战略 对客户需求迅速作出响应，并在最短的时间内向客户交付高质量和低成本的产品。 根据客户需求迅速重组业务流程 消除业务流程中非增值的无效活动 变顺序作业为并行作业 在所有业务环节中追求最高效率和及时响应 尽可能采用现代技术手段快速完成整个业务流程 企业再造工程 根据客户需求选配产品 针对客户需求，以减少非增值的无效活动为原则而重新组合业务流程和生产流程 企业的组织也必须是灵活的、动态可变的 对策：敏捷制造 敏捷制造 通过改进需求预测方法，模仿对组织资源的影响和对计划资源的分配，以多种产品的生产能力，增强应变能力，满足多变的市场需求。敏捷制造的实现需要以信息系统为基础。 敏捷制造将会是21世纪制造技术的主导模式，敏捷化的“无墙