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杜邦七步法搭建高效销售培训体系 文/于文涛 杜邦包装及工程聚酯事业部亚太区人事经理 销售培训的策略搭建是一个系统的过程， 只有将各个环节有机地组合成一个整体， 培训 的效果才会最大化。 在具体的实施过程中， 一定会存在这样或那样的困难。 由于每一个企业 的环境和企业文化存在巨大差异， 因此对于培训部门来说， 如何灵活地结合实际情况来实现 才是最关键的。我所在的杜邦公司是通过以下的七步法来搭建高效的销售培训体系的。 销售培训的战略流程 提供培训阶梯 /路径图（ Training Roadmap，类似学校为各年级学生准备的课程表） 、制 订培训时间表 （Training Schedule) 、制订培训预算、 建立内部讲师体系或筛选外部培训公司、 评估课程效果（ Course Evaluation) ，这是多数企业培训部门或经理的工作重点。能把这些工 作顺利完成，可以部分满足企业运作的基本要求。但这些工作只是重要的战略细节和局部， 而不是战略的核心。 从销售队伍的角度看， 这一系列复杂的内部过程没有太多实际意义， 除 非这些工作才能带来可以感知的实在价值（ Perceived Value)。 销售培训如果仅仅停留在操作层面， 即便付出很多专业的努力， 对销售队伍的价值也会 非常有限。那么怎样能提升培训工作的价值呢？或许我们需要打破原有的思维模式——培训 不只是执行式，协调型，以授课为核心的，而更应是主动的，顾问式，战略结合式，改变销 售行为为核心的绩效变革。图表 1 是杜邦工作实践的总结。 销售培训的起点是销售团队、销售部门、战略事业部 /单位（ SBU）的工作策略和重点， 如果培训活动与此脱离， 培训工作的价值就无从谈起。 如何把战略要求转化成技能、 胜任力 , 变成培训可直接作用的具体内容是评估步骤的重点。此外培训是否能实际转化成销售行为， 跟进及提供个性化的强化与调整是教练环节的重点。流程中的各个环节能否从计划变成现 实，公司的文化、制度、管理层、利害相关人的承诺配合至关重要，因此协调是执行整个培 训策略的纽带。 战略 实际操作中， 培训经理通过常规问卷调查、 面谈等方式了解各个部门的培训需要， 这种 方式方法本来无可厚非。 但是多数情况下培训需求分析往往流于形式， 效果不佳。 相当部分 的原因是销售一线的人员毕竟不是专业的培训人员， 不了解培训课程的细节。 另外一方面培 训经理的关注点在于了解销售部门需要什么课程， 如同医生在问病人需要什么药， 而不是了 解病人的病症，然后开方。因此战略培训的第一步是从了解销售队伍的策略和核心开始的。 通常以业务部门集体讨论的形式是最富有成效的。 一般利用业务会议的时间， 由培训经 理作为会议主持， 辅导讨论流程。 通常这样的讨论为达到效果大约需要两个小时。 讨论依据 以下的线索： 首先明确本年度的销售目标， 其次明确实现年度销售目标的具体策略， 然后针 对每个具体策略讨论销售队伍所需要的重要技能 /能力，最后应明确这些重要技能 /能力具体 体现的行为是什么。最后一步是非常重要的内容，否则能力的描述就会非常笼统。 例如，一项具体的销售策略是全线提升产品价格 5%。销售队伍需要掌握什么技能呢？ 可能需要谈判技能， 沟通技能等。 但谈判技能非常笼统， 什么样的具体行为是公司期望销售 人员在销售中展现出来的呢？比如，优秀的销售人员在谈判中通常使用数据作为谈判的手 段。这样的分析过程结束后， 讨论小组对讨论结果进行排序。 一般销售能力不要超过十五个， 每一项技能的具体行为要求不超过五项为宜。 为方便其各子公司进行有效的销售队伍发展计划， 杜邦公司全球制订了统一的十一项销 售成功关键能力。 每一项下又具体描述了三项具体行为能力。 每一业务部门据此结合各自的 销售实际，进行微调或必要的增减。这样方便讨论，节省时间，简便讨论的环节（见图表 2)。 评估 在培训展开之前， 需要培训部门和管理层了解队伍的现状， 即目前的能力水平， 并要了 解为实现既定的销售目标销售队伍应该达到的水平。 了解这些才能做到培训有的放矢， 不然 提供的很多培训是并不需要的，或可有可无的，从而出现培训工作与销售实际脱离。 图表 3 是评估的工作目的和意义的直白解释， 即要明白销售队伍的水平现状与期望水平 间的距离差距。 首先依照经验分析对初步的销售水平现状进行总体判断， 但这是否是销售队 伍的真实情况呢？每一位具体的销售人员的销售水平如何？与销售期望水平的具体差异在 哪里？差距有多大？要了解这些信息就需要运用一定的评估工具进行分析。 通过销售成功要素的分析，一个企业可以比较容易地建立销售胜任力模型（ Sales Competency Model) 。比如，杜邦所在的工业品行业一般会包括诸如市场 /客户细分、价值链 定位、渠道策略、经