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企业并购流程及要点 总论 购买整个企业或企业的一部分对任何公司而言是一个复杂的战略决策过程。并购可以是企业获得许多潜在的收益：扩充产品线，增加市场份额，增强财务实力，稳定那些周期性或季节性强的业务，获取重要的管理和技术人才从而促进企业发展。 我们通常把收购及兼并的过程分为下列四个阶段： 第一阶段：制定战略。每个公司都需要制定一个与自身整体战略相一致的适用于全公司的收购兼并战略。这个阶段需要完成两个主要步骤：制定或更新公司战略；充分了解企业发展的需要，协助确定并购是否是最恰当的企业发展战略。通过这个步骤的分析，我们得到的结果是解决了“要不要做并购”的问题。 第二阶段：确定和筛选目标。根据第一阶段制定的具体标准来确定潜在的收购目标，以实现并购战略。为有效降低失败的风险，采用严谨且结构清晰的实施方法将是必须的。 第三阶段：交易环节。在这个阶段，主要是完成交易的过程，通常这里会包括一些初期的审慎性分析，以便对通过初步筛选的目标进行评估。还需要优化财务预测和评估，确定价格，分析融资必备条件，谈判并签订意向书等等。 第四阶段：整合阶段。这个是至关重要的阶段，对整合过程恰当管理，尽快实现预期目标，是一项交易取得最终成功的关键所在。 在我们这份报告中，我们将重点讲一下规划发展战略、制定并购战略、寻找并购对象、评估收购对象等若干问题。交易和整合阶段的内容我们此次将不具体涉及到。 一、规划发展战略 决定收购一家企业的部分或者全部是一个复杂的决策过程。过程的第一步是为企业制定一套明确的目标和整体计划。商业战略和商业计划是非常重要的管理工具，它告诉我们企业将向什么目标迈进，是任何并购活动的基石。并购活动的发生是为了最终战略目标的实现。除此以外，商业计划是公司在现实运营当中具体执行时参考的文件，它应该至少包含以下内容： 公司简介：公司简单介绍及其宗旨、“价值公式”和公司的发展历史。应当就公司生产和销售的产品和服务的整体方针作出准确的评估，还应清楚地说明公司产品和服务的独特价值定位以及相应的业务经营系统。清楚阐明公司的发展战略对于判断潜在的兼并是否与该战略一致是至关重要的。 管理层与组织：主要说明管理层的人员组成、背景以及重要职位空缺。收购企业可以是获取企业发展所需管理和技术人才的有效途径，如果当前组织机构中没有潜在的接班人，收购或将提供延续的管理人员。 市场与竞争对手：介绍企业的产品与服务市场，评估企业所处行业的发展状况及主要趋势，明确指出目标市场、市场规模和地域分布等。在评估中，应当分析公司的产品及其市场地位，审视现有的和潜在的市场份额、产品的优缺点、竞争对手及其产品、行业发展趋势和未来可能发生的技术革新。收购同行业的公司有助于企业在地域上飞速地扩张，收购竞争对手是扩大市场份额的有效手段。 产品与服务：该部分产品或服务的热点、构成、生产过程以及素质作详细的描述，同时应注重描述研发活动、生产需求和分销能力。如果过是制造商，就需要分析产品成本、原材料的供应、经营预测、生产设备的状况和生产能力。收购可以使得某种特点的技术从而大大提高企业的竞争力、或者延长现有产品的寿命。 市场与营销：详细的营销计划应该按市场调研和产品与服务的价值定位为基础，指明定价战略和销售方法。 财务状况：分析公司的财务状况、优势、弱点和需求，帮助判断该公司是否拥有进行并购的财务能力，并为后续的财务与打好基础。 除收购外的其他选择：在规划中所得的结果可能显示有扩张的需要，但也许买方没有财力去进行并购，或者说是你的需求相对有限，有一些并购以外的选择方案，或许可以更切实地实现你业务的需求。通常有五个可供选择的主要替代方案为：内部建设；成立合资企业；结成战略联盟；达成许可权协议；授予特许权经营。 二、制定并购战略 当商业战略和商业计划确定时，可以评估收购是否是恰当的发展战略。通常这里的分析应该阐明收购的原因并协助确定应评估的收购对象的类型。面对这样的决策，首先要明确财务目标，不同的购买者有不同的动机，他们考虑的备选公司也会有所不同，为了选择适合的企业，将希望选择与初始计划中设定的目标一致的行业，继而制定评价目标企业的筛选标准，包括期望的收购规模。 财务目标：分为两大类，承受能力（或交易规模）和财务风险。通常应该制定收购预算，其中主要包括以下因素：本方管理人员在兼并后整合的经验；风险特征（是高风险高回报型还是低风险可能低回报型等等）；承受能力（举债融资还是股权融资，偿付能力如何，股权稀释承受度为多少等等）。 制定筛选标准：首先应该考虑并购将涉及到的一个或几个行业，充分了解选择的行业以清楚该行业的独有特性。然后考虑目标企业的规模，最后是价格范围。除此以外，还应该考虑一下因素：营销标准，确定所期望的或认为必要的在被收购企业中的生产线、客户基础、地理区域和分销渠道；生产标准，确定想在被收购企业得到的设