集团管控体系培训教材.ppt

集团预算管理组织模式选择 董事会管理模式 总经理管理模式 母 公 司 组织形式 董事会领导下的专业委员会 总经理领导下的临时委员会 成员构成 由董事长担任预算管理委员会主任，总裁担任副主任，其它成员分别由公司董事、各中心/部门经理组成 由总经理担任预算管理委员会主任，其它成员分别由母公司各中心/部门经理或子公司高层管理人员组成 职责定位 负责集团公司的预算目标的确立、预算政策制定、预算方案审批、预算管理制度和预算考评体系制定、绩效考评、重大预算项目的调整或修改、仲裁有关预算冲突等相关工作 管理与控制 日常的预算管理与控制可责令财务管理中心负责，预算管理委员会只负责重大预算事件的审批和审查 信息管理 预算信息可集中于总部财务管理中心，由财务管理中心负责收集、汇总、分析和研究 子 公 司 组织形式 董事会领导下的专业委员会 总经理领导下的临时委员会 成员构成 由董事长担任预算管理委员会主任，总裁担任副主任，其它成员分别由公司董事、各中心/部门经理组成 由总经理担任预算管理委员会主任，负责财务管理的副总经理担任副主任，其它成员分别由公司各部门经理组成 职责定位 主要负责预算目标实现、方案执行、过程控制、自我考评等 管理与控制 日常的预算管理与控制可责令财务部负责，预算管理委员会只负责重大预算事件的审批和审查 信息管理 预算信息可集中于总部财务管理中心，由财务管理中心负责收集、汇总、分析和研究 适用情况 子公司为上市公司；母子公司为财务型管理模式 母子公司为以利润为中心的混合型管理模式；一般混合型管理模式 集团预算管理模式选择 集中型预算管理模式 分散型预算管理模式 折中型预算管理模式 母公司 子公司 母公司 子公司 母公司 子公司 编制方法 自上而下 自下而上 自上而下与自下而上相结合 责任内容 编制并下达预算；监督预算执行；考核预算管理效果 负责执行预算 审批下达；结果考核 负责编制、执行 确定预算目标和预算优先领域；协调并审批；过程控制；结果考核 负责编制、贯彻执行 责任部门 董事会及预算管理委员会审批，财务管理中心负责管理 财务部 董事会及预算管理委员会审批，财务管理中心负责管理 财务部 董事会及预算管理委员会审批，财务管理中心负责管理 财务部 预算重点 全面预算 不做预算 资本竞价与资本预算 全面预算 资本预算、重点业务预算 较全面预算 适用情况 产品单一型集团；子公司经营责任明确而且单一 财务型母子公司 产业型集团（混合型母子公司）公司，且母公司具有控制力 集团预算信息管理模式 母子公司关系 财务型 混合型 上市子公司 非上市子公司 预算反馈报告 销售收入 每季度、半年子公司向母公司做一次报告反馈 每周、每月、每季度、每半年子公司向母公司做一次报告反馈 生产成本 采购成本 贡献毛益 现金流量 管理费用 损益表 现金流量表 责任部门 子公司财务部向母公司财务部定期进行相关信息反馈；在预算范围内，母公司财务管理中心每季度向预算管理委员会上报母公司综合预算报告，预算管理委员会每季度召开一次预算协调会议；子公司总经理定期向子公司董事会或母公司董事会（必要的情况下）进行汇报预算执行情况 集团预算考核体系 考评体系 基本指标 辅助指标 修正指标 否决指标 营业利润 营业利润净现金流 营业收入 不良资产处置率 收益率成本费用 资产周转率 市场占有率 预算准确率 特别责任事项 65% 35% 100% 50% 35% 15% 30% 40% 30% 100% 10% 调整 否决 指标权重 母公司财务管理中心负责对相关责任中心进行考核，每半年考核一次，考核结果以报告形式上报预算管理委员会，如发生重大偏差或例外事件由预算管理委员会负责协调解决，不能解决的再上报董事会进行审议。 集团母子公司筹资组织管理 母子公司关系 财务型 混合型 上市子公司 非上市子公司 子公司筹资管理 重大筹资项目由母公司集中管理，给予适度额度的筹资权 由母公司集中管理 控制方式 额度内 子公司财务部负责制定筹资方案，董事会决议，上报母公司审批、备案，并监督执行 由母公司集中管理 额度外 子公司负责制定项目筹资方案，上报母公司投资预算委员会审批，母公司财务管理中心负责实施执行 管理程序 子公司制定方案、母公司负责审批执行，投资预算委员会决议 母公司负责方案制定、实施；母公司投资预算委员会负责决议 责任部门 子公司财务部、母公司财务管理中心 母公司财务管理中心 集团母子公司资金管理模式：对非上市子公司采取集权式资金管理模式，建议设立集团结算中心 资金集中方式 拨付备用金 统收统支 财务公司 内部银行 结算中心 主要优势： 母公司利用资金规模效益，降低资金筹资成本； 母公司有效地监控各子公司的资金使用情况，保证资金合理、有效的使用； 母公司对内部资金进行合理调剂，提高资金的利