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第8章 管理开发培训 烟台鲁东大学 仇莉娜 第8章 管理开发培训 1.管理开发培训概述 2.管理开发培训的理论基础 3.管理开发培训的常用方法 8.1 管理开发培训概述 一、定义 管理开发培训是一种计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。包括正式的培训项目和教育以及组织内部和经理人员有关的政策和惯例。 二、作用 三、基本原则 四、成功要素 8.1 管理开发培训概述 一、定义 二、作用 三、基本原则 1.自我开发 2.与个体特定需求相结合 3.有实践机会 4.掌握培训信息 5.组织支持 6.长期开发（3-5年） 四、成功要素 8.1 管理开发培训概述 一、定义 二、作用 三、基本原则 四、成功要素 1.高层管理人员的支持 2.企业文化的影响（举例通用公司和麦当劳） 3.目标及相关制度 8.2 管理开发培训理论基础 1.自我意识的改变 2.技能的提高 3.动机激励状态的改变 管理开发理论模型 韦克斯勒和莱瑟姆从培训目标和培训策略两方面分析管理开发。 培训策略 培训目标 自我意识的改变 技能的提高 动机激励状态的改变 认知 管理人员角色模型 双环学习理论 弗鲁姆-耶顿模型 角色动机理论 成就需要动机理论 意见反馈 行为 领导匹配理论 管理方格图 领导者-成员交换理论 行为修正法 社会学习理论 情景 社会学习理论 一、自我意识的改变 概念：自我意识的改变主要指通过培训与开发项目，让管理人员更好地认识自己，认识自己在组织中应承担的责任，意识到管理风格和组织文化、管理哲学的相容性，并通过认识别人是如何看待自己来提高自己的人际技能。 培训策略： 1.认知的培训策略 （1）明茨伯格的管理人员角色模型 （2）阿吉利斯的双环学习理论 2.行为的培训策略——领导匹配理论：改变情景以使环境对其有利。 （1）领导者与被领导者的关系； （2）职位权利； （3）任务结构。 （一）明茨伯格的管理人员角色模型 角色类别 主要角色 行为内容 人际角色 头面人物 象征组织的人物； 领导者 激励和指导下属； 联络者 保持外部联系，建立信息网络； 信息角色 监控者 组织内外信息中枢，接受大量信息； 传播者 在组织内外传递信息； 发言人 向外发布组织的计划、政策、行动和结果信息； 决策角色 创业者 寻找机会，形成能够带来变革的计划； 混乱管理者 处理混乱，采取行动； 资源分配者 作出或批准组织的重大决策 谈判者 代表组织协商和谈判 （一）明茨伯格的管理人员角色模型 （1）信息分享； （2）有意识地处理较简单的任务，部分授权； （3）信息分享前提下，分享工作； （4）从职责中获益； （5）从职责中分身； （6）关注适合情景的角色； （7）全面看待问题； （8）认识自己在组织中的影响力； （9）维持员工群体； （10）从行为学家那里寻求帮助。 （二）阿吉利斯的双环学习理论 单环学习：维持稳定的关系和现有规则的常规、渐进、保守的过程。 双环学习：寻找和探索备择程序、规则、技术、目标和目的的过程。 培训步骤： （1）了解阿吉利斯两种模式的内容； （2）领导组织讨论，了解两种模式的主要概念； （3）阅读或撰写案例，并提出解决问题的建议和方案； （4）对学员进行分析，指出他们对两种模式的偏好程度； （5）分组讨论，讨论一种模式Ⅰ的解决方案，并形成模式Ⅱ的行为策略； （6）30分钟讨论后汇报讨论结果和形成模式Ⅱ的行为策略； （7）每个小组派一代表与讲师演示角色解决方案； （8）大家对模式Ⅱ行为策略的有效性提出反馈意见。 二、技能的提高 1.认知的培训策略——弗鲁姆-耶顿模型 2.行为的培训策略 （1）管理方格图 （2）领导者-成员交换管理理论（LMX） 认知的培训策略——弗鲁姆-耶顿模型 该模型由维克多·弗鲁姆和菲利普·耶顿在1973年提出，该模型体现了决策的认知模型。 它为管理者何时应将一部分决策权力下授提供了一个规范化的模型。 培训焦点在于让管理人员意识到独裁和完全的参与式管理均不可取，应该学会对问题进行诊断来决定合适的解决问题的流程。常用计算机软件完成。 认知的培训策略——弗鲁姆-耶顿模型 1.这个问题决策有无质量要求？ 2.我有足够的信息来做出高质量的决策吗？ 3.这个问题是结构化的吗？ 4.下属的接受对有效实施决策重要吗？ 5.如果我自己做出决策，下属会接受吗？ 6.解决此问题后所达到的组织目标是下属认可的吗？ 7.下属之间对于所选的决策是否会发生冲突？ 8.下属是否拥有足够的信息做出高质量的决策？ 领导者-成员交换管理理论（LMX）