咨询师给服装企业老有关企业文化建设的回复.docxVIP

尊敬的赵总：BRNBSP; /BRNBSP; /???????您好！发来的电子邮件阅悉。非常抱歉隔了两周才回复。BRNBSP; /BRNBSP; /???????虽然在邮件中您感到棘手的公司愿景、员工培训和企业文化不属于我上次给你们培训的课程范畴，我还是十分愿意在这三方面谈谈一点粗浅的看法。即便言辞直白，但本意拳拳。权当给您参考和借鉴吧。BRNBSP; /BRNBSP; /???????一、公司未来愿景的领会要“明明白白我的心”。BRNBSP; /BRNBSP; /??????“愿景”现在很多时候跟“目标”“计划”混淆了，它长得样子也的确很象“目标”。我发现伟大的公司和异常成功的公司都少不了它；失败或做不大的公司都不认识它。BRNBSP; /BRNBSP; /???????企业愿景不是喊口号。在分解这个宏大愿景时，应根据管理学著名的“SMART原则”，要符合五个连贯内容：1、必须是相当清晰明确的；2、必须是可以衡量和数字化的；3、具有可以达成的可操作性步骤；4、必须有切实可行的依据和实力；5、具有明确的截止期限（哪怕是阶段性的）。BRNBSP; /BRNBSP; /???????您至今把贵公司的愿景用上述模式讲清楚了吗？BRNBSP; /BRNBSP; /???????坦白地说：讲不清楚的愿景充其量只能叫口号、梦想、冲动，是大忽悠。BRNBSP; /BRNBSP; /???????有名的“科特变革八阶段模型”中说：“企业对最终的目标结果如若没有一个清晰的愿景，变革活动很容易演变成一连串相互钳制、彼此消耗的盲目行动。”BRNBSP; /BRNBSP; /???????科特还说：就算是企业高层管理者对最终的结果和途径很清楚，还要通过大量的有效沟通得到所有员工的参与和认同，还要根植在企业文化中，融入员工的日常行为中......BRNBSP; /BRNBSP; /???????有时候管理者会把员工对公司的未来目标和价值观的“顺从”误以为“认同”，科特认为：“认同”是发自内心的响应和参与，行动更为愉悦和主动；“顺从”是变相的强迫，是被生活和权利所挟持的被动接受。如果是后者的话，就不叫“共享价值观”。BRNBSP; /BRNBSP; /???????建议从小事上突破，比如：不断给各级员工讲述一个成功的老员工的“经典故事”，这个故事能激发每个阶段员工的信心和向往。如果不推出一个或几个早期企业员工成功的案例，就无法在认同公司未来的愿景上形成强大的令人信服的号召力。BRNBSP; /BRNBSP; /???????二、员工培训要“风物长宜放眼量”。BRNBSP; /BRNBSP; /???????关于有效培训的作用就不需要讲道理了。麦当劳今天如此成功，培训却越做越细、越做越密，可见人家也不是傻瓜。在很多MBA教材的封面都写着“1：30”的字样，是培训投入与回报的最小比例，最大比例就无法估算了。BRNBSP; /BRNBSP; /???????您有您的计算和想法，也许觉得培训最终“为他人做嫁衣”，理由是“员工始终会离开的”。而我的工作体会是“万一她们留下来了呢？”而且一留就是五年，五年中如果她们不断接受有效培训，可能会创造出超越当前五倍以上的价值和业绩，但是可惜她们没有能够做到。BRNBSP; /BRNBSP; /????????“师傅带徒弟”的以训带做的方法当然有作用。但是，假如师傅本身教的就是错误的呢？因为师傅也没有受过专业化的培训。不专业的师傅能培养出专业化的徒弟，可能吗？BRNBSP; /BRNBSP; /???????大家都靠“在黑暗中摸索”和“自我成才”，效率低、效果差。尤其你们做高档奢侈品牌销售和服务，要有“专家的大脑+仆人的身段”，这个“专家的大脑”只有通过不断培训。BRNBSP; /BRNBSP; /???????管理学家贝伦舍特提出的推动强化企业变革成功的“七力模型”，对其中的?“能力”的解释是：企业要为员工培训相应足够的知识、能力和授权，才能确保新任务的完成。BRNBSP; /BRNBSP; /???????现在很多大学生在找工作时，一定要弄清楚这个公司每年的带薪培训时间是多少天。一是判断该公司的实力；二是认为是必须的福利条件；三是对个人成长的影响至关重要。BRNBSP; /BRNBSP; /???????培训更是对优秀员工的奖励和激励，是企业核心竞争力的体现。难怪杰克．韦尔奇说：“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。”BRNBSP; /???????BRNBSP; /???????三、企业文化的渗透方式要“润物细无声”。BRNBSP; /BRNBSP; /???????都说“三流的企业做销售，二流的企业做品牌，一流的企业做文化”。中国企业管