某绩效项目整体运评估报告.pptVIP

邦达隆飞武汉分公司绩效管理改进项目整体运作评估报告 供应链配合中存在的问题原因分析及改进建议 流程名称：预算调整流程流程拥有者：财务部 流程名称：信用管理流程流程拥有者：事业部财务部 流程名称：信用管理流程（续）流程拥有者：事业部财务部 流程名称：月度存货盘点流程流程拥有者：财务部 流程名称：信息技术战略规划流程流程拥有者：信息部 流程名称：职业生涯规划流程流程拥有者：人力资源部 流程名称：承运商选择、评估流程流程拥有者：物流事业部运营部 流程名称：市场信息反馈流程流程拥有者：事业部销售部 流程名称：质量投诉处理及信息反馈流程流程拥有者：客户服务中心 开始 事业部信用 管理制度 客户资料 建议客户的信用额度/帐期 是否通过 确定最终的信用额度/帐期 否 是 是否通过 客户授信额度及帐期 否 是 考虑货款在途时间，设定系统内各客户的授信额度及帐期 系统内客户授信 额度及帐期 客户授信 额度及帐期 客户授信 额度及帐期 在系统内设定客户授信额度及帐期 A 部门 销售总监 销售订单处理 区域销售经理 事业部财务部 区域销售人员 结束 A 查询系统中订单冻结原因，即时通知区域销售人员 查询信用客户对帐单 是否需要特批 是 通知区域销售人员订单被冻结 填写申请表，申请释放订单 否 申请表 签字批准 签字后的信用审批表 是否签字批准 在系统内释放订单 是 否 部门 销售总监 销售订单处理 区域销售经理 事业部财务部 区域销售人员 部门 开始 物流事业部仓储 物流及相关事业部总经理 相关事业部财务 物流事业部财务 年初制定月度抽盘计划 月度抽盘计划 盘点准备 月度抽盘计划 依据确定的抽样盘点的产品清单，并在盘点单上签字 盘点单 每月确定当月盘点产品 是否有差异 收取盘点单，并对比盘点结果与帐面库存 调查并书面报告差异产生原因 盘点差异调查报告 是 帐务调整 盘点差异调查报告 帐务调整 结束 否 是 公司/事业部发展战略 收集分析信息技术发展动态 收集各职能部门及事业部对信息技术的需求 理解公司/事业部发展战略 制订信息技术战略 是否通过 否 信息技术战略 部门 行政副总裁/总裁 战略发展部 信息部 开始 是否通过 执行信息技术策略规划 否 是 规划具体网络和软硬件信息技术架构 与相关部门沟通信息技术规划内容 制订信息技术成本效益分析 信息技术规划 信息技术成本效益分析 结束 财务部 预算制定流程 总体诊断结果 战略协同问题分析和建议 供应链配合问题分析和建议 质量管理问题分析和建议 组织和绩效问题分析和建议 管理流程问题分析和建议 附录：流程改进建议 目录 问题概述 问题归类 产品投诉管理控制松散 质量管理架构 产品由原材料到消费者手中全过程质量监控跟踪不够严密 质量调查流程 有成本向质量妥协的现象，目前考核体系中对质量的管理不够严格 质量考核 质量管理问题归纳 质量不一定使我们现在更加成功，但一旦质量出现问题，我们必将失败。然而，在执行质量管理和控制过程中，尤其是当成本和质量发生冲突时，企业内部存在质量向成本妥协的现象，没有真正将质量放在战略性的高度 质量管理问题提及频率 提及该问题的总人数 其中T层 其中MS层 质量管理架构 质量调查流程 质量考核 数据来源：毕博咨询公司访谈摘要 质量管理问题描述 问题概述 问题归类 问题的表现（访谈纪要摘录） 产品投诉管理控制松散 质量管理架构 产品投诉中心设立在事业部下 同一事业部下产品投诉也不是统一控制，而是由各地区自行解决 设定公司的质量目标，沟通公司的质量理念；设立独立的质量管理部门；建立跨部门的团队定期评估公司的质量问题，制定解决方案 最佳实践 产品由原材料到消费者手中全过程质量监控跟踪不够严密 质量调查流程 产品发生质量投诉后原因分析过程中，难以定位问题发生环节 产品质量投诉调查后，原因并没有统一汇总到总部 对于区域发生的质量投诉，是否需要反馈回事业部不明确，有些地区并不反馈 质量问题的处理力度不够 在质量部门的领导下，建立跨职能的团队，设定产品从原材料到消费者手中的全面质量标准及控制流程 有成本向质量妥协的现象，质量的管理不够严密 质量考核 成本压力，在原料使用（奶粉、原奶）和操作上不严格.由于考核单位产品成本，有时在用料或操作环节上不符合内控制度，以满足成本要求 公司的质量部参与质量问题的裁断，但对具体的质量事件不负责任 对地区的质量考核数据由被考核者自身提供，影响了考核数据的可依赖度 各工厂自己提供质量投诉记录情况 考核指标设计综合考虑成本、质量、效率指标；全面质量标准及控制流程中清晰定义各环节的质量责任人 问题概述 问题归类 问题的表现（访谈纪要摘录） 最佳实践 质量管理问题描述 质量管理中存在的问题原因分析及改进建议 原因 问题归纳 改进建议 产品投