团队建设(倪砥)-豫园商城资料.docVIP

PAGE PAGE 23 团 队 建 设 培训师：倪砥上海东桥咨询有限公司2002年7月6日 培训师：倪砥 上海东桥咨询有限公司 2002年7月6日 什么是团队？ 团队是生物学词汇，指身体不同部分的有机结合产生的作用会远远优于个体的效果 团队需要两种人： 职业化的员工 职业化的管理者 职业化的职业者： 观念的职业化 使命 远景 价值观 态度的职业化 积极心态 创业心态 游戏心态 行为的职业化 个人行为 团队行为 李鬼和李逵 群体 团队 成员们仅仅因为行政管理的目的而集中起来，通常各自独立地工作，有时因目的交叉而与别人一起工作 成员们认识到相互间的依赖，并且懂得相互支持完成目标。不把时间浪费在争夺地盘或牺牲他人以获得个人利益 成员们只关注自己，因为没能充分参与目标和规划的制定。他们这样看待工作：我只不过是一个受雇者。 成员们对工作和公司具有主动的态度，他们感到有责任帮助团队设定目标。 成员们被告之：叫干什么就干什么；并不要求找出最佳的工作方法；也不鼓励提建议 成员们通过把自己独特的才能和知识应用于团队的目标，并为公司的成功作出贡献 成员之间缺乏信任，不会善意的理解同事的动机，因为他们不懂得其他成员的作用。提出不同看法或意见被认为是搞分裂或不支持。 成员们在相互信任的氛围中一起工作；鼓励公开地表示自己的想法、意见、分歧和感受。提问题是受欢迎的。 成员们说话谨慎小心，因此不可能做到相互间的真正了解。即使游戏按规则进行，也会暗藏交流陷阱。 成员们的行为坦坦荡荡，以一种完全真诚的态度相互沟通。他们也会努力去理解彼此的观点。 成员们也许接受过良好的训练，但由于管理者、氛围和其他成员的关系，导致所学技能无法充分运用到工作中。 鼓励成员们提高技能，在运用所学到的知识时，他们得到了团队的支持和充分的发挥空间。 成员们会发现身处不知该如何解脱的冲突环境中。管理者也许会袖手旁观，迟迟不介入，直至造成严重后果。 成员们认识到，交往中的冲突是正常的，他们甚至把冲突看作是产生新思维和创造力的好机会。他们齐心协力，建设性的解决冲突。 成员们也许参与影响小组的决策，但取得一致意见似乎比取得积极成果更为重要。 成员们参与影响团队的决策，但他们知道一旦不能达成共识。团队领导人必须作出裁决。最终目标是取得积极成果而不是意见一致 成员们组成了各种以年龄、性别、爱好、利益等为依据的小圈子，在工作配合中，是小圈子的利益而不是整个团队的利益在左右着成员的行为。 成员们会有各自喜欢的工作伙伴，但在工作配合中会以整个团队利益作为考量，而不是人情世故。 以群体为中心的管理者 以团队为中心的管理者 过分关注眼前的目标，因而没有去考虑如何通过提升员工的综合能力来提高他们的贡献。 能从容应对眼前的任务。能对团队可达到的目标作出大胆设想，并和成员们一起策划及采取行动。 对管理层、平级同事和下级员工的态度是反应型的。他们发现随大流更让他们轻松自在。 与大多数人的相处显示出职业风格。能够激发人们的热情和行动，独立团队合作与相互支持。 不太愿意与人们一起参与制定规划和解决问题。他们认为与其带领成员去做，不如自己去做更省事。 能组织人们全面参与团队事务并承担责任；让成员们能够看到发挥能力的机会和空间。 对那些能力和潜力都要超过自己的成员，表示担忧、不满和不信任。 寻找和培养工作能力出色并能与他人一起合作的成员。 把团队一起解决问题看作是浪费时间，或觉得这是在放弃管理者的责任。 认为解决问题是每个团队成员义不容辞的责任。 控制信息交流，并只向那些需要或很想知道的群体成员传递信息。 充分地、公开地交流信息，欢迎提出问题；允许团队成员进行自己的信息过滤。 忽视成员之间或与其他群体之间的冲突。以致造成破坏。 在冲突变成破坏之前就加以调停解决。 对个人和团队的成绩认识缓慢，并吝啬给予足够的肯定。 能够及时发现个人和团队的成长，并给予充分的肯定。 有时候会修改团队达成的规章以适应个人的方便。 坚守承诺，并期望团队中其他人同样能够做到。 团队成长的四个阶段 一、开始形成 1. 感觉 ? 兴奋 ? 自豪 ? 试探性的归属 ? 疑虑 2. 行为 ? 试图确定并决定如何完成任务 ? 试图确定认可的团队行为及如何解决团队中的问题 ? 决定需收集什么样的资料 ? 抽象的讨论及对这些讨论的不耐烦 ? 与任务无关的讨论；无法确定相关的问题。 ? 试探领导 二、动荡不安 1. 感觉 ? 抗拒 ? 态度上的激烈波动 2. 行为 ? 辩论/冲突 ? 搞帮派 ? 制定不合实际的目标，担心过多的