如何走出内控管理的误区,让内控创造价值.docxVIP

上海博阳精讯信息科技有限公司 (简称：博阳咨询)于 2008 ??年在上海创立，是原德国 IDS Scheer 公司的战略合作伙伴。创立以来，博阳咨询已经为超过一百家客户提供了各类咨询服务，行业涉及能源、物流、电力、金融、零售、服装、钢铁、汽车、机械、烟草、研究院等。 如何走出内控管理的误区，让内控创造价值 2008年，财政部、证监会、审计署、银监会和保监会五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，2010年，五部委又联合发布了《企业内部控制配套指引》。自此，中国的上市公司、大型央企、国企如火如荼地开展内控建设。如今，距2010年已经过去6年，虽然很多企业对内控体系进行了系统建设或完善，但是不少企业的内控建设走进了误区，包括控制目标、风险管理、内控建设的内容、内控管理人员的任职要求等方面都存在误区。结果内控的价值没有得到体现，内控体系要么流于形式，厚厚的内控手册放进抽屉；要么处处设控，降低运行效率，但一些重大风险且无法有效防范。 1重视合法合规 资产安全和财务报告目标 忽视经营和战略目标 内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。在实务中，内控体系按目标分成三类，一是合规型内控，主要关注合法合规、资产安全和财务报告目标；二是管理型内控，除了关注前三目标，重点关注经营目标；三是战略型内控，五个目标都关注，特别是经营和战略目标。 目前，大部分企业的内控体系都属于合规型内控，只有少数企业的内控是管理型或战略型内控。主要原因有三，一是合规型内控容易设计和实施，相对于经营目标和战略目标的控制活动，合规目标、资产安全目标和财务报告目标的控制活动具有一定的强制性和普适性，变化的空间不大。二是内控管理是企业管理的一部分，企业本身的管理水平不高，因此内控管理水平也不高，无法达到管理或战略型内控，比如，战略型内控，目的是要实现战略目标，但是企业没有战略管理体系，也没有战略管理部门，企业还处于机会导向时期，完全凭老板个人的经验和直觉做战略决策，在这个阶段，往往难以建立起战略型内控。三是，内控管理部门人员专业水平比较低，无法达到管理公司的经营风险或战略风险的水平，只能在低层次的目标上开展工作。 企业建立内控体系是一个长期的过程，从合规型内控到管理型内控再到战略型内控需要循序渐进。内控体系受企业的整体管理水平的制约，同时也推动企业管理水平提升，是相互促进的过程。 2避重就轻，关注控制 缺少价值创造 目前，企业的内控体系以合规型内控为主，造成内控避重就轻，只关注控制，缺少价值创造。因此，就出现内控建设主要是增加审批环节的现象。增加审批环节后流程变长，效率变低，但风险不一定得到控制。 01??控制过度，或者影响效率，或者走形式而风险没有得到控制 一些企业对某些流程设计过多控制活动，导致流程效率低下，甚至影响业务的开展。比如有一家民营企业，煤是其主要生产燃料。采购煤过磅的时，制度上设置需要参加的人员包括：仓库管理员、采购员、生产调度员、财务、经营管理部人员（负责考核的人员），经常因为无法及时召集六方人员而导致不能及时过磅。后来咨询公司给它简化控制，只要仓库管理员和采购员两方在场就可以过磅，效率提升了，也没有发生舞弊现象。又比如某国有集团企业，有一次一个下属子公司申请水沟修理，费用金额十几万，要批到集团董事长，从发起到结束有10多个环节，中间所有环节都顺利通过，集团董事长对费用额度提出质疑，申请被退回；申请人修改费用额度后重新走流程，中间所有环节又顺利通过，集团董事长又对使用的材料提出质疑，又被退回修改重新走流程，一个水沟修理的事情，审批流程走了三次花了几个月时间。这是企业内部控制中经常出现现象，一方面审批环节众多，一笔费用报销十几个人审批是平常事，其中很多是无效审批的，没有业务相关性，不能对业务作出判断；另一方面可能导致堕怠，认为反正后面还有人把关，自己说了不算，就闭着眼睛批了，而常见的现象是，前面十几个审批都过了，最后一关被退回。 02??价值创造环节的控制活动设置不够 价值创造环节往往因为需要较多的投入，要求专业水平较高，所以实施难度较大，往往被企业避开。比如：（1）投资前的可行性研究；（2）采购业务的供应商管理，包括供应商调查与评估、供应商选择等；（3）销售业务的客户信用管理，包括客户调查，客户信用评级，客户信用政策等；（4）研究开发业务的市场调研、研发可行性分析；（5）工程项目的可行性研究等五类控制活动做好了，可以给企业创造较大的价值，可以发现机会或避免重大的决策失误，但是很多企业做的不够。可以发现，这五类控制活动均属于事前的控制，事前控制的价值往往比事后控制大，但是