80／20法则5章.pptVIP

第四章 商业战略失误的关键 不用80／20法则指导战略规划，就会“眉毛胡子一把抓”。战略漏洞百出。-- 商业战略不包容一切的宏大视野。应当做到见微知著。要仔细观察所经营的各个领域的业务，特别要关注它们的利润率和收益。 只需两 成开支就可赚到至少八成的利润和现金收入。 在于找出关键的20％。-- 哪些领域最赚钱 应当辨别出哪些业务领域赚钱最多，哪些领域收支相抵，哪些领域亏损严重。要做到这一点，我们需按照业务的不同分类进行利润的80／20分析 最赚钱的领域 最赚钱领域 应当辨别出哪些业务领域赚钱最多，哪些领域收支相抵，哪些领域亏损严重。要做到这一点，我们需按照业务的不同分类进行利润的80／20分析： ．1.按照产品或产品组／类型； ．2.按照客户或者客户群／类型； ．3.按照与所开展业务相关领域的数据，例如，企业所处的地理位置或销售渠道； · 4.按照竞争性细分市场。 最赚钱的领域 先按照产品类型分析。 列出所有产品的成本分布后，计算出每种产品的利润率。 掌握整个企业的总成本(也就是全部的经常性开支)。将所有的经常性开支分配到每一种产品组中。 最简单的做法就是按照营业额比例分配成本。 从结果看出，一些营业额较少的产品非常赚钱；大部分产品利润差强人意或者获利甚微；而某些产品算上分摊的费用后出现大幅亏损。 最赚钱的领域 如果不是80／20关系，或是一种60／30关系：即，30％的销售额 赚了约67％的利润。 可考虑如何提高产品组A、 B、c的销售额了。确保产品组A、D、c销售额翻番。如果这三个产品组的销售额确实翻番，那么在总销售额仅提高20％的悄况下，总利润的增幅将超过50％。 也可考虑削减产品组D、E、F的成本或者提高它们的价 格；还可能考虑从产品组C、H中完全撤出。 客户利润率 分析每个客户或客户群的总购买力。小客户开价很高但同时需要你提供高额服务。 大客户一次性买进比较多，杀价也很猛。有时这些差别能相互抵消之间的差别，二者仍很明显。 A类客户数量有限，但开价高，企业能从他们身上赚得很大一笔。服务的代价很高，但利润相对丰厚。 B类客户属经销商，跟他签的订单数额很大，为其服务的成本则很低，所买电子元件仅占所有产品成本的一小部分，这类客户的开价也相当高。 C类客户是开价高的出口型客户。为他们提供服务的成本较高。 D类客户是大制造商，他们杀价很猛，且要求企业提供一系列技术支持和各方面“优惠”。 客户利润率 对客户群分析的80／20表格和go／ 20统计表。 揭示了一种59／15规律和88／25规律： 利润最丰厚的客户群只占销售额的15％，却能够使你得到59％的利润，而从最有利可图的25％的客户那儿赚到‘了88％的利润。 一方面，最有利可图的客户购买了利润最高的产品， 一方面，与投入到他们身上的服务成本相比，他们的消费金额更多。 应用于咨询公司的80／20分析 分析表2—5和图2—5所示某战略咨询公司销售额和利润的简单分成情况。 展示了一种56／21法则： 仅占21％销售额的大型项目产生了56％的利润。 应用于咨询公司的80／20分析 两个图表说明26％的老客户为公司带来84％的利润，即84／26法则。要尽力保持和扩大老客户资源——他们对价格最不敏感且也最好“伺候”。 那些不能转变为长期客户的新客户则被认为是“损失制造者”，这催生了另一种更具选择性的开展业务的方法，即只有当确信相关客户能转变为长期客户时，才与之开展业务。 应用于咨询公司的80／20分析 表2—7和图2—7总结了适合该咨询公司的第三种分析，这一分析法将公司的项目分成三类： 并购(MA)、战略分析和运营规划。 显示出一种87／22法则： 并购项目获利最多， 22％的销售额 就能获得87％的利润。 细分市场——理解和提高利润率的关键 考察公司利润率的最佳途径是将其分割成竞争性细分市场。 竞争性细分市场： 公司业务的某一领域，会遇到不同的竞争对手。 获得的利润在很大程度上将由竞争对手决定。-- 面对某一领域行家的竞争，所获利润就取决于产品和 服务与对手相比，客户更喜欢哪一个，以及相对于竞争对手，你提供产品或服务的总成本是多少。 细分市场——理解和提高利润率的关键 知己知彼，抢占先机 从竞争性细分市场的角度出发，找到进行业务分类的最有效方法。 面对不同竞争对手或者处在不同相对竞争位置上，就会有独立细分市场的概念。-- 首先，要清楚，竞争对手差别很大。在竞争对手相同的领域，实施产品整合；在大多数其他领域，保持产品分割。 其次，知道那些不同客户的竞争位置不同。 最后，确定在国内市场和海外市场中，每个细分市场的竞争对手或竞争位置是否不同 细分市场都有一个不同的竞争对手或不同的竞争位置。 细分市场——理解和提高利润率的关键