第九章节 物流成本绩效评价资料.pptVIP

物流成本(费用)中心的成本管理 细化每个成本费用中心，明确责任，并明确各自的成本管理职责，进行相应的绩效考核 是预算管理的一部分: 参照预算费用 只分析和考核可控成本 可控成本 是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本。 可控成本的相对性： 横向（采购，生产） 纵向（车间，公司） 应用案例 为了降低运输成本，某公司的运输部门愿意等待更大批量的运输，这样就会导致出库变慢，库存量增加。运输成本虽降低了，库存成本却提高了。为了协调由此造成的库存成本与运输成本的冲突，在负责考核的主管经理的协调下，公司的库存管理部门经理和运输部门经理协商后达成如下协议：库存部门允许库存水平比期望的高，只要库存成本超过期望的水平（根据库存目标计算得出），高出部分的库存成本就被计入运输部门的账户，在考核时予以考虑。 实际物流利润中心，即自然利润中心，是能直接对外发生经济往来，在银行独立开户的相对独立的责任单位，其成本和收入都是实实在在的。 内部人为物流利润中心是在企业内部各部门之间提供物流服务，其收入按内部转移价格计算，收支均为虚。 内部转移价格是指运输、装卸、包装、仓储等人为利润中心之间相互提供物流业务的结算价格 下列关于利润责任中心的说法中，错误的是（　）。 A.拥有市场选择决策权的责任中心，才能成为自然利润中心 B.考核利润中心的业绩，除了使用利润指标外，还需使用一些非财务指标 C.为了便于不同规模的利润中心业绩比较，应以利润中心实现的利润与所占用资产相联系的相对指标作为其业绩考核的依据 D.为防止责任转嫁，正确考核利润中心业绩，需要制定合理的内部转移价格 （二）因素分析法 运用指数体系，从数量上确定各因素的变动对总指标的影响程度。 例：某公共仓库包装部在2009年3月某种包装材料费用实际发生5040元，计划数量4400元，就成本差额作因素分析。 2、物流企业营运能力分析 人均产值＝营业净额/平均作业员工人数 总资产周转率＝营业额净额/平均资产总额 总资产周转天数＝计算期天数/周转率 流动资产周转率＝营业净额/平均流动资产 存货周转率＝销货成本/平均存货 固定资产周转率＝营业净额/平均固定资产额 3、物流企业获利能力分析 利润和成本的层次 经营成本＝经营费用＋营业税金及附加 经营利润 营业成本＝经营成本＋管理费用＋财务费用＋其他业务成本 营业利润 税前成本＝营业成本＋营业外支出 利润总额 税后成本＝税前成本＋所得税 净利润 3、获利能力分析 资产利润率＝利润总额/平均资产总额 净资产利润率＝净利润/平均净资产 成本费用利润率＝利润总额/成本费用总额 营业净利率＝净利润/营业收入净额 特点：将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，实现战略和绩效的有机结合 评估指标 现金净流量 速动比率 权益净利率 相对市场份额增加额（本企业销售增量/同行总增量） 评估指标 市场占有率 客户保持率 客户获得率 客户满意度 客户获利能力 * 9.3 物流企业的综合绩效评估 平衡计分卡法 结合财务与非财务指标，将绩效评估与企业战略发展联系起来的综合评估方法 * 平衡计分卡法 从四个方面评估公司 财务角度---股东如何看待我们 客户角度---客户如何看待我们 内部业务方面---我们擅长什么 创新与学习方面---能否继续提高并创造价值 * 基于平衡计分卡的企业综合绩效评估 (1)财务绩效评估指标 显示物流企业战略及其执行对股东利益的影响 财务目标： 盈利 股东价值实现与增长 * 基于平衡计分卡的企业综合绩效评估 (2)客户层面绩效评估指标 对企业赖以生存的外部资源开发和利用的绩效进行衡量，具体，企业进行客户开发的绩效和获利能力的测量 客户满意度 客户开发的数量与质量 * 基于平衡计分卡的企业综合绩效评估 (3)内部业务绩效评价 企业的核心竞争能力 评估指标 价格合理 服务质量（可得性可靠性等） 资源配置（管理信息系统等技术手段及优秀的员工） * 基于平衡计分卡的企业综合绩效评估 (4)创新与学习层面绩效评估 评估指标 员工获得足够信息 员工能力提高，激发员工的能动性和创造力 激励和权力 信息化程度，研发投入 * 基于平衡计分卡的企业综合绩效评估 平衡计分卡的局限： 它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。 它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。 * 9.4 货主企业物流部门的财务绩效评估 物流成本中