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第九章 领导 一、相关概念 ㈠权力 ⒈定义：指影响他人和事件的能力。权力是相对于其它人而拥有权力。权力不是绝对的或不变的，是一个随着情景时间和个体的变化而改变的动态关系。权力是领导者一贯使用的手法，是领导者扩大自己影响力的途径。 ⒉权力的来源 人际来源：组织中的权力问题通常集中在与下属或是领导与追随者之间的人际关系。 结构来源：组织特征也会构成权力。 人际来源 奖励权力（reward power）：拥有分配奖励结果的能力。如加薪、推荐升职、分配有利工作，奖励并不限于物质上的。 强制权力（coercive power）：拥有惩罚他人的能力。导致畏惧，在短期影响方面具有强大的力量，但对承受者来说，在总体上可能产生消极影响。 合法权力（legitimate power）：指一个管理者由于他在组织中的正式职位而影响下属的行为的能力。 专长权力（expert power）：个体由于拥有已被认可的能力、才干和专门的知识而产生的影响力。取决于教育、培训和经验。 参照权力（referent power）：个体由于被尊敬、钦佩或喜欢而产生的影响力。 竞争成功的秘诀在于通过授权促使员工产生能动性。鼓励组织各层次参与的方法至关重要。 ——James W.Ranso ㈡授权（empower）：将权力与责任授予下属，使下属在一定的监督下，有相当的行为自主权。有效授权的意义在于：它使领导者摆脱具体事务而从事有助于自己和组织成长和发展的更重要的工作；同时它是促进下级成长和发展的一种必要措施。 ㈢领导（leadership）：我国学者认为领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行动过程。另一种观点：一种能够影响一个群体实现目标的能力。领导者主要处理变化的问题，管理者主要保持组织的有序和稳定。领导者应当成为员工的教练、导师、咨询者，而管理者则是执行者和监督者。 二、领导的特质理论 ㈠传统特质理论 认为领导者的特质基本上是生来具有的。 ㈡现代特质理论 认为领导是一种动态的过程，成功领导者的许多特征是在领导实践中学得、形成和发展的，有效的领导特质可以通过培训和锻炼而加以造就。 ㈢特质理论的局限性：第一、没有普遍适用的特质,只有智力显现出一定程度的一致性。第二、在分析原因和结果方面不明显。第三、在预测领导的有效性方面效度低。 三、领导的行为理论 ㈠俄亥俄州州立大学的领导行为研究 “领导者行为描述问卷”（Leader Behavior Description Questionaire,LBDQ），请下属员工评价其领导者的行为。 两个主要维度：结构维度（initiating structure），关怀维度（consideration）， “高—高”型风格能产生积极效果。 ㈡密执安大学的研究 员工导向（employee-oriented），生产导向（production-oriented），员工导向与高生产率和高工作满意度相关。 ㈢管理方格图（managerial grid） 理论依据是最有效的领导者应该是一位既关心生产，同时又关心人的人。管理方格图：横坐标是关心生产，纵坐标是关心人，两个坐标轴都划分成九个刻度，（9，9）风格的效果最佳。 ㈣评价：对影响领导有效性的情境因素欠考虑。 四、领导的权变理论 ㈠费德勒的领导权变理论（Fiedler contingency model） 三个情境变量：⑴领导者与被领导者的关系：⑵任务结构⑶职位权力。每一变量又分为两种情况：关系好与坏、结构明确与模糊、职位权力强与弱，组合为8种情境；LPC量表，测量个体是任务取向还是关系取向；领导者与情境的匹配：任务取向的领导者适合于非常有利和非常不利情境，关系取向的领导者适合于中等有利和不利情境。这意味着，一般情况下，人性取向的领导将会是在大量的组织情境中管理人力资源最有效的。 涵义：领导者的有效性依赖于情境。提高领导有效性有两条途径：替换领导者以适应情境；改变情境以适应领导者。 解释：在一个非常有利的情境中，领导者拥有权力、非正式的后援、相对结构化的任务、准备好被领导的组织，并且组织期望被告知该做什么。想想即将在最后降落过程中的机长，我们几乎无法要求他与他的全体队员开会讨论该如何降落。一个被要求在美丽的周日准备办公室野餐的志愿委员会的不受欢迎的主席。如果领导者对于组织应该如何做或或者他应该如何执行问太多问题的话，他最有可能被告知“我们应该回家”。 ㈡生命周期理论（Paul Hersey,Ken Blanchard) 观点：领导者行为的有效性依