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经济与管理讲义 北京科技大学 管理学院 喻斌 第二章 运营战略、竞争力与和生产率 2.1 运营战略 2.2 竞争力 2.3 生产率 第二章 运营战略、竞争力与和生产率 2.1 运营战略 2.2 竞争力 2.3 生产率 第二章 运营战略、竞争力与和生产率 2.1 运营战略 2.2 竞争力 2.3 生产率 -*- 马风才 博士 * 使命：组织存在的基础与原因。 战略：为实现组织的目标所进行的谋划。 策略：用来完成运营战略的方法和措施。 实际运营：落实运营策略的具体行为。 2.1 运营战略 联邦快递恪守“人才-服务-利润”理念。我们将通过完全可靠的、最佳的、陆空一体化的方式递送需要快捷、准时送达的、具有最高优先权的货物或资料。籍此来获得最丰厚的回报。同样重要的是，联邦快递采用实时电子跟踪和扫描系统来保存每一件包裹的处理信息。联邦快递把每一次递送的详细记录连同付款单一起呈交顾客。我们彼此之间及对公众互为帮助、体贴入微、并提供专业的服务。联邦快递致力于每一次递送都让顾客得到最大的满意。 FedEx IBM研究、开发并制造最先进的信息技术，包括计算机系统、软件、网络系统、存储装置和电子产品。我们有两个基本使命： 1、在研究、开发和制造最先进的信息技术方面争创第一； 2、作为世界上最大的信息服务公司，我们将把先进的技术变成用户的财富。我们的专业人员遍布世界各地，将在特定行业、咨询业、系统一体化、方案开发以及技术支持方面提供专门知识。 IBM 使命书 公司 反映行业特点 理念：争创第一 关注公众、职员等的利益 有保证措施 简明扼要 起草使命书的五个基本要求 使命、目标、战略、策略、实际运营阶层关系 制定运营战略的工具：SWOT分析 以营销部门为主导，分析企业所处的外部运营环境：可能给本企业带来的机会（Opportunities）和造成的威胁（Threats） 以运营部门为主导，分析评估内部条件：自身的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）何在？做到知己知彼，扬长避短 根据对外部环境和内外条件的分析结果，构造SWOT矩阵，制定相应的运营战略（质量、柔性、速度、成本或组合） 制定运营战略的工具：波特五力模型 制定运营战略的工具：扩展的BCG矩阵 把通常的BCG矩阵扩展后，不但知道了决策对象的市场位置，而且知道了决策对象对总公司营业收入和利润的贡献。根据这些变量可更准确地确定一个部门或子公司的活动方向：扩大运营能力、维持现状或是清算。 竞争力：与提供类似产品或服务的其它组织相比，一个组织满足顾客需求的有效性。可以认为竞争力就是差异性。 质量 成本 速度 柔性 差异性 2.2 竞争力 竞争力测评 理解这一模型有助于组织根据自己的实际情况，在质量、柔性、速度和成本之间进行选择，以识别和培植组织的核心竞争力。 订单资格要素：组织的产品或服务值得购买所必须具备的基本因素。 订单赢得要素：组织的产品或服务优于其竞争对手，从而赢得订单所需具备的因素。 卡诺模型用于识别订单赢得要素 订单赢得要素 生产率：投入产出比 2.3 生产率 产出/单一投入要素 产出/两个或两个以上投入要素 产出/全部投入要素 单要素生产率 多要素生产率 全要素生产率 某机械加工厂，一周内生产出10000单位的产品，产品售价为10元/单位。为生产这些产品投入了500个工时，工时费用为8元/小时。此外，还投入折合价值为5000元的原材料和1000元的管理费用。试计算劳动生产率和多要素（劳动、原材料和管理费用）生产率。 算例 影响生产率的主要因素 管理：是个综合的、根本的影响因素 资本：资本的足量供应是提高生产率的直接保证 质量：高质量意味着高产出和低消耗 技术：先进的技术可提高单位消耗的产出水平 提高生产率的步骤 确定生产率测评指标 识别影响整体生产率的“瓶颈”环节； 以管理、资本、质量、技术或激励等为切入点提高“瓶颈”环节的生产率； 巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广。