论万达商业地产模式.docVIP

最新【精品】范文 参考文献 专业论文 论万达商业地产模式 论万达商业地产模式 　　【摘要】 伴随着城市化的快速推进，商业地产作为一种高含金量的投资渠道，越来越受到投资者的青睐。自2002年以来，经过第一代、第二代万达广场的成功探索之后，第三代万达广场已经成为一个完全市场化、专业化、标准化、规范化的商业地产模式，万达已经成为商业地产当之无愧的领跑者。 　　【关键词】 万达 商业地产 风险 　　一、万达是商业地产的定义者 　　军人出身的王健林有着军人的魄力，在2001年住宅地产风生水起的时候，王健林毅然选择转身商业地产，而在那个时候，还没有几个人能真正说清楚商业地产的概念。进军商业地产的第一年，摸着石头过河的万达首创“订单商业地产”，实行“先招商、后开发”的模式，从根本上解决了商业地产“招商难”的问题。随后，万达将购物中心、高档酒店、高级公寓、写字楼、住宅等物业集于一体，首创“城市综合体”的开发模式，将购物、餐饮、娱乐等功能集成一身，获得了巨大的成功。 　　然而，万达所开创的“订单地产”和“城市综合体”这些看起来简单、成熟的商业模式，都是万达经过多年的积累和惨痛的教训换来的。第一代万达广场最初采用单店模式，第一层是5―6万平方米的单店，超市设在第二层，单店的散户经营与超市的经营理念经常冲突，而店铺招商困难以及开店时间错乱等问题，也给消费者一种混乱的感觉。第二代万达广场采用组合店模式，将超市、影城、百货等单店整合，但这种组合店模式由于商业业态过于单纯，不能满足消费者消费需求的快速变化，给客户造成了一定的不便。第一代和第二代万达广场也都经历了一些失败的教训，比如2006年的沈阳万达广场，就因为单店经营不善，缺乏统一规划等不得不拆掉。而现在，以打造“城市综合体”为目标，“只租不售”的第三代万达广场已经成为业内标志性模式。 　　从分散出售到整体出售再到不出售，万达境界不断攀升，获利能力不断增强。2010年，万达销售金额达到770亿元，同比增长156%。虽然还比不上龙头老大万科，但应该看到，万达的这一成绩是在大部分自有物业不进行销售的情况下取得的。事实上，万达已经成为亚洲最大的不动产商。 　　二、万达商业地产模式的精髓与价值体现 　　1、与商家为伍 　　万达独特的“订单商业地产”来源于订单农业、订单工业，但它所蕴含的战略意义更大。按照“联合协议、共同参与、平均租金、先租后建”的十六字方针，万达在开发建设之前，就与合作伙伴签订联合发展战略合作协议，协议签订后，一旦对方违约，就要赔偿万达一年的租金作为违约金。在规避风险的同时，万达也注意实现与合作伙伴的风险分担。比如，在选址问题上，万达在把握选址权的同时，充分发挥合作伙伴的作用，成立了一个由主要战略合作伙伴组成的联席会，包括沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、国美、苏宁等在内的国内外知名企业都会对选址问题提出自己的意见和建议，一旦联席会通过了选址方案，就要签署协议，交付保证金，今后如有退出，就要将保证金作为违约金赔偿给万达。通过联席会议制度，万达一方面能够很好地借助国际知名公司的智慧，把选址可能的风险控制到最低；另一方面也能够真正使它们成为万达荣辱与共的合作伙伴。 　　此外，为了提升万达广场的整体盈利能力，万达坚持商业业态必须要齐全互补，将大型百货、数码广场、大型超市、KTV、影城、儿童娱乐中心、大型酒楼等集于一体，利用大店吸引人气，利用小店丰富业态，兼顾主力店和次主力店的利益，通过业态互补，打造互补消费业态。 　　“风险共担、利益共享”成为万达重要的经营理念，而与此同时，万达也不忘不断拓展与延伸自身产业链。2007年万达宣布成立自己的百货公司――“万千百货”，计划五年内开立40家分店。万达通过组建自己的品牌百货，填补了百货主力店的空白，使万达成功摆脱了国内几个著名百货品牌的束缚，在品牌经营道路上实现了与传统商业的同步化。 　　2、与客户为友 　　满足消费者多样化、多变的消费需求是万达追求的重要目标。万达多元化经营的目标就是让消费者在万达实现全程消费和享受，从万千百货到万达院线再到索菲特酒店，从购物到餐饮再到住宿，从日常用品采购到奢侈品购买，都是为了让消费者得到全方位满足。而考虑到消费者在购物过程中的体力限制，万达在店铺设置时就细致入微，把各个店用水平的方式进行沟通，减少客户行走路线，扩大客户视野，甚至到底隔几百米建立消费者购物后的最佳休息场所，也成为万达广场设计人员需要认真考虑的。 　　3、与时间为敌 　　万达对时间的敏感度是业内出名的，包括王健林在内的万达高层有着极强的时间观念。下海后的王健林始终保持军人作风，每天早上雷打不动7点吃早餐，公司副总以上职位的高级经理人与王健林在公司同一楼层的同一个大厅共用早餐。王健林记忆力非常好，万达项目分布全国，但是几乎每个地方的每