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应对“面试达人” 企业该如何应对？ 陈小姐做人力资源管理有四五年了，自认为阅人无数的他最近却遇到一件头 痛事。其所在的公司需要招聘一名应届毕业生，刚好赶上大学生求职旺季。面对 众多求职者，本以为很难决策的招聘，却因为一个女孩的到来发生改变。这位职 场新人不仅在面试中对答如流，简单的对话就让公司总经理--李总对她的表达能 力和团队合作能力给出了很高的评价。她的出现加快了招聘速度（在部门经理与 总经理的简单面试一结束，基本就已经确认为最终人选了）。 这本让陈小姐十分开心，但从陈小姐的从业经验来看，即使是身经百战的职 场老兵都有含糊的时候，这个初出茅庐的职场新人好象表现得过于完美了。以防 万一，陈小姐对李总说了自己的担忧。但这毕竟只是猜测，“完美新人”还是很 快入职了。 两周后，陈小姐担忧的事情还是发生了，用人部门向陈小姐反映，“完美新 人”与面试时差别非常大，最明显的就是沟通能力很有问题。部门经理给陈小姐 列举了三件事情：第一、给她交待的事情，感觉都明白了，但做的时候完全都不 懂。第二、开会讨论的时候，完全不主动提意见，非让她提的时候，就只是重述 领导的意见，感觉无法融入讨论的氛围。第三、与同事之间合作能力极差，同事 普遍反映无法和她共事，因为她根本就不明白团队的工作方向，还经常做出与公 司定位南辕北辙的事情。 陈小姐建议部门领导再和新人沟通，另一方面也从侧面打探李总的态度。但 由于面试太过完美，陈小姐明显感觉到李总还是对其很认可。而与用人部门领导 的沟通结果也很尴尬。到底是哪里出问题了？ 就业压力催生“面试达人” “完美新人”让有着多年人力经验的陈小姐也“打了眼”，在面试中获得上 上下下的“好评”，但在实际工作遭遇部门领导与退队同事的普遍“差评”。这 样的例子其实并不仅存于A所在的公司，业内专家提醒：在面试中如果遇到过于 完美的“新人”时，请注意，很可能他（她）只是个“面试达人”。 ………… “应试之风”吹遍考场的同时，也吹向了职场。严酷的就业环境，催生了许 多针对企业面试的所谓的“面试达人”——他（她）们热衷翻阅各类“面试宝 典”，善于包装并拥有应对一般面试问题的机敏答案。他们能够在公式化面试环 境下，游刃有余，并成就无数“面霸” （面试数量较多的应聘者）及“offer帝” （成功通过面试，获得多家公司offer的应聘者）。可以肯定的是，成功通过面 试的达人们不乏能力、素质较优的毕业生，但一些毕业生对面试的针对性训练， 让隐藏在亮丽回答之下“劣势”很难通过简单的面试被发现。 应该说“面试达人”的出现，一方面逼于就业的压力，另一方面也与企业自 身的招聘模式密不可分。根据全球人力资源的一项调查，即使经验再丰富的HR， 在单纯面试的方式下难以分辩应聘者是否“说谎”的比例仍高达43%。 HR，当心招聘漏洞 从陈小姐招人的案例中可以看到，“面试达人”之所以可以顺利入职，罪魁 祸首还在于招聘的实施过程。 漏洞一：招聘欠完善 对“完美新人”招聘，陈小姐公司实施了三个面试环节，人事面试、用人部 门领导面试以及总经理面试。三轮面试看起来十分客观，但对应聘者的考核基本 都建立在问答的基础上，而纵观目前所流传的“面试宝典”等所谓“应试秘籍”， 基本都是传授问答形式下应对方法。仅通过面试很容易让“面试达人”钻空，造 成招聘失败。 漏洞二：能力测评误区 陈小姐的总经理对“完美新人”团队精神与沟通表达能力的好评，完全是建 立在对话的主观基础上，而这也是决定其能够顺利入职的主要因素。 根据“团队”之父斯蒂芬·罗宾斯曾将团队合作的表现分为四级，即使最初 级别的合作表现也包括尊重团队，融入团队；目标导向；建议与认同；共享信息； 接触、学习与获取信息等五个方面。根据测评领域的归纳，这些表现即包含着基 本能力（如学习能力），又包括个性特征（如目标导向）。业内专家表示：“目 前，国际上对如上能力较好的测评方式，基本都是通过测评工具来完成的，特别 是个性特征，目前还无法单纯通过简单的面试来准确获得。”而A所在的公司仅 通过三层面试，即对应聘者的团队精神做出肯定，显然过于草率。 漏洞三：首因效应 首因效应，是从第一印象出发去评价应聘者的其他方面，在面试中很容易发 生的考官主观偏见现象。可以看到“完美新人”应对面试而练就的良好的口才， 让公司上下对其的全方面能力都做出了好评。即使是在用人部门对其产生异议 时，总经理仍