徐工收购案例分析..pptx

徐工收购案例分析;徐工集团简介;徐工机械;徐工集团;徐工集团并购案背景;徐工集团并购案背景;国有企业的体制性弊病;徐工集团并购案背景;虽然徐工在国内是第一，但徐工的技术在国际上没有任何优势，落后国外几十年。加入WTO后，必须面对国际市场，与国际资本市场接轨。但如何解决国有企业机制与资金问题是其首先面临的抉择。;国企改制;国企改制的方式;利弊分析——出售给外商;利弊分析——出售给民企;利弊分析——管理层收购（MBO）;利弊分析——员工持股;利弊分析——外部战略投资者与管理层联合收购;利弊分析——出售给其他国有企业;曾被考虑过的改制方向;曾被考虑过的改制方向;曾被考虑过的改制方向;曾被考虑过的改制方向;曾被考虑过的改制方向;第一阶段;2002年年底，为获得企业发展资金，解决员工安置等历史遗留问题，同时将股权分散化、国际化，进一步做大做强企业，徐工集团开始启动改制计划。通过安排，债务压力沉重的徐工集团以债转股的方式与四大资产管理公司共同成立徐工机械。;1989年3月，江苏省徐州市政府为做大做强徐州市的工程机械产业，把多家市属国有工程机械企业合并，成立徐工集团。然而，由于1989年进入集团公司的企业资质良莠不齐，徐工集团在企业规模迅速壮大的同时，也背上了沉重的债务包袱。;债转股;债转股;;第二阶段;2003年，信达等资产管理公司拟拍卖所持股份，并已对海内外发布招标公告，徐工集团最具威胁的竞争对手、全球最大的工程机械企业卡特彼勒公司意欲收购，徐工集团爆发股权危机。 为化解此次危机，徐州市委、市政府与四大资产管理公司反复协商，获准由徐工集团以溢价、全额回购股权，全部回购资金约6.8亿。 ;徐工为什么要溢价回购？;溢价回购的资金从何处来;什么是战略投资者;战略投资者的特征;战略投资者的分类;产业型投资者;财务型投资者;徐工为什么要引入战略投资者;徐工集团的财务人员还算了这样一笔帐，仅这6.8亿元的回购资金和徐工集团帐上的4亿元或有负债，每延迟清偿一天，徐工集团就要多付利息18万元。;2003年春，徐工集团开始走改制引资之路。徐州市有关部门向海内外发出??徐工集团进行改制的信息。30多家国内外企业和基金机构，向徐州市有关部门和徐工集团提交了《收购项目建议书》，其中既有德隆集团和三一重工等十余家民营企业，也有卡特彼勒、美国凯雷等十余家外国公司、机构。摩根大通与2003年中期正式进场，成为徐工集团改制及引资的财务顾问，并购事宜拉开帷幕。;徐州市政府和徐工集团开出的条件是对方必须有雄厚的资本，必须有国际市场经验，必须能够为徐工集团带来项目，并保证徐工集团的发展方向，帮助其做大做强。 ;徐工集团也定下了“一个目的，两个基本稳定，五个有利于”的原则： 一个目的：把“徐工”这一民族品牌打造成国际知名品牌； 两个基本稳定：保持高管层的基本稳定和职工队伍的基本稳定； 五个有利于：有利于徐工持久、健康发展，有利于经营机制彻底转换，有利于徐工整体形象的提高，有利于徐工的国际化发展，有利于一并解决所有历史遗留问题。;2004年年初，引资工作正式展开。初步入选者：卡特彼勒、凯雷亚洲投资公司、美国国际投资集团、摩根大通亚洲投资基金、华平创业投资基金、花旗亚太企业投资管理公司等，除了卡特彼勒为产业资本外，其余全为金融资本。;2004年10月，第二轮“选秀”的结果证明了资本的力量。美国国际投资集团、摩根大通亚洲投资基金和凯雷亚洲投资公司以其雄厚资金和不调整现有管理层的承诺胜出，卡特彼勒由于其“消化或抑制竞争品牌”的策略以及并不出众的报价出局。;卡特彼勒出局;卡特彼勒出局;卡特彼勒出局;卡特彼勒出局;2005年9月1日，徐工科技发布公告，称仍在与上述三家投资者进行最后的谈判。但实际上，凯雷已于5月左右悄然获得了细节谈判优先权，徐工集团已于7月间完成了部分人员的定员定岗定则的“三定”工作，只待在9月中旬召开职工大会对改制方案进行表决，战略投资者依然确定为凯雷。;2005年10月25日，中国最大的工程机械制造企业徐州工程机械集团有限公司（下称徐工集团）与凯雷在南京签订了《股权买卖及股本认购协议》和《合资协议》，宣告历时两年多的引资改制完成——凯雷将以实质出资22.13亿元（20.69亿元外加1.44亿元股权溢价），对外号称3.75亿美元的总价，持有徐工集团全资子公司徐工机械85%的股份。协议包括一项对赌协议。;签订对赌协议的原因;签订对赌协议的原因;对赌协议内容;对赌协议内容;为什么选择凯雷;凯雷投资集团简介;凯雷的政治牌;凯雷的政治牌;凯雷在东亚;凯雷在欧洲;老布什对凯雷的贡献;本拉登家族与凯雷集团;凯雷的投资策略;2006年2月，国家发改委核准了凯雷并购徐工，送交商务部审批。商务部要求并购双方就多方面问题进行解释，并在商务部外资司进行多轮商谈。;2006年3月“两会”期间，