组织架构设计项目建议书(公司)..ppt

* OK 横向关系 专业委员会 专业委员会 专业委员会 部门/中心 部门/中心 部门/中心 总行 公司银行体系 部门 部门 部门 分支机构 纵向关系 组织架构设计包括横向各层级（总行、分行、支行）的机构设置、职责、权限和工作机制，以及纵向各条线的权限划分和运行机制: 总行机构设置。包括各类委员会、部门、中心等各类机构的设置及其职责; 分、支行机构设置。按照精简的原则设置分支行机构，分支行按照对应总行条线的原则设置部门或岗位; 管理条线设计：按照垂直化和专业化进行条线设计。 零售银行体系 金融市场体系 风险管理体系 财务管理体系 支持保障体系 综合保障体系 审计监督体系 分中心 分中心 分中心 组织架构设计涵盖横纵两个纬度，横向关系是指总、分、支等各级机构；纵向关系是指各级机构之间的前中后台划分 组织架构框架设计完成后，需要根据价值链体系设计关键流程，保证组织架构的运转 资源配置 业绩跟踪、监控及决策 业务开展及执行 组织绩效管理 及激励 战略规划 客户管理 交易处理 业务战略规划2 授信评审1 放款1 贷后管理1 产品 开发 市场推广及营销 销售 催清收与 不良贷款 处理1 客户服务 组织绩效管理及激励 科技规划 项目 / 服务交付 IT生产及运营 政策制定/风险承受胃口 制定风险衡量方法和风险限额 风险控制 计量分析 制定风险控制/对冲战略 回顾检验 修订政策 人力资源规划及控制 职业生涯 规划 招聘 / 调动 人才培训及 发展 薪酬及福利 员工激励考核 退休 / 离职 在流程体系构建中，需要考虑最优资源匹配流程体系，应设计配套的运营模式 客户关系导向 业务产品导向 侧重于优化客户关系 侧重于为客户提供最好的产品 公司客户 损益责任由客户销售和产品事业部门共同承担 客户经理侧重于销售和服务 向客户经理事业部汇报 可能与分行在一起办公 损益责任由产品事业部负责 客户经理侧重于满足客户群的需求 可能会在客户和产品事业部之间起到一定的沟通协调的作用 职能 职能部门 A B A C 产品 A 产品 B 事业部 分销 客户经理 销售 服务 分销 客户经理 销售 服务 职能 职能部门 公司客户 A B A C 事业部 分销 客户经理 销售 服务 分销 客户经理 销售 服务 产品 A 产品 B 损益责任 负责项目 目录 三 项目具体实施方案 （可根据产品实际情况增 减子目录） 总体计划（步骤、模块与时间安排） 步骤一（或模块一） 步骤二（或模块二） Xxxx 培训和知识转移 项目组织 组织架构设计的模块和阶段划分 关键流程设计 推广规划：可行性方案和指南 各级机构职责划分及描述手册 总行及条线的KPI 约 4 周 阶段 子模块 高管层会议 启动会议 III. 规划 II. 目标设计 I. 诊断评估和基线调查 诊断评估 指导原则的制定 1 2 目标运营模式/目标组织架构设计以及运营模式设计 3/4 5 6 评估诊断结果 评估建议书未来组织模块 协调规划和最终交付成果 7 8 约 4 周 约 4 周 子模块1: 诊断评估与基线调查 评估业务战略 进行组织基线调查 了解各业务线 了解其它全行范围内的业务措施 进行组织效率调查（EFR） 业务战略目标对组织和运营模式的启示 对银行的业务目标产生负面影响的在组织架构方面的主要问题 EFR调查结果 从之前的重组项目中总结的经验教训 目标 了解银行的组织和运营模式目前的问题 团队 模块组 领导层/质量控制 顾问 主要任务 交付成果 诊断评估子模块包括EFR调查 首先确定优秀组织的关键动力... 确定以人为本的组织绩效推动因素 包括两个维度：通过规范与动力（敬业度）实现业务目标 再确定推动规范与动力的因素 以寻找确定组织架构重新设计的依据 建立在对两个维度和高绩效关键推动因素的深入见解基础上 标准化的问卷设计针对以上所有这些动因，同时提供可比较结果的数据基础 可以进行比照分析，以发现与其它银行的差距 子模块2: 指导原则的解释与确认 收集国内以及全球的领先银行在组织结构方面的最佳实践案例 汇总经验教训，并制定与银行有参考价值的原则 与银行实际情况最相关的最佳实践经验汇总 指导组织和运营模式设计的总体原则 目标 确定最佳实践案例，为银行组织架构的重新设计和目标运营模式作参考 团队 领导层/质量控制 顾问 模块团队 主要任务 交付成果 基于组织架构设计原则的银行实践 区域中心 产品管理中心 零售运营保障中心 风险管理中心 私人银行部 战略规划和营销中心 销售渠道 中心 网点 客户 关系总监 产品 发展总监 投资银行部 金融市场和衍生品部1 资产托管部 交易银行部 业务支持中心 行业金融部 中小企业部 营销中心 人力资源中心 管理中