管理学原理 第五章 管理决策.pdf

第五章 管理决策 1 2 第一节 决策的构成要素及类型 第二节 正确决策的条件和准则 第三节 决策的基本程序 第四节 决策的常见方法 3 第一节 决策的构成要素 一、决策的含义  西蒙（管理决策学派）：管理就是决策。  决策的含义：对达到目标的各种可行方案所进行的选择。  只要存在选择，就必然要进行决策。  管理成败的关键在于决策 4 案例：吉列公司的失误 多年以来，美国吉列公司在剃须刀行业中一直 占据霸主地位。20世纪50年代末，公司推出 的新品种超级蓝牌吉列刀片，销量非常好， 是市场抢手的拳头产品，1962年，其利润超 过公司全部利润的1/3。 此时，英国的威尔森刀具公司在一个偶然的机会下，开 始生产不锈钢剃须刀片，虽然产品的成本高，售价高于 吉列的系列刀片，但由于它的刀片锋利、不生锈、寿命 长，很快以不可阻挡之势走俏市场，其零售存货很快销 售一空。 面对此情景，假如你作为吉列公司的决策者，会怎么 5 做？  吉列对这一事件反应冷淡，吉列害怕引进不锈钢刀片 的生产会削弱或抢走赚头很好的超级蓝牌刀片的销售 量，因而固执的拒绝了这一新产品。公司的头号人物 卡尔·吉勒伯特和二号人物布恩·格罗斯等决策者们 ，制定了“绝不另起炉灶”的市场战略。  而吉列的竞争者们很快推出不锈钢刀片。直至6个月 后，吉列才在犹豫不决中向市场推出不锈钢刀片，为 此，公司动用了400万美元的广告促销费。  在接下来的两年中，公司利润急剧下降，最大的损失 是市场份额的减少，从原来自有刀片市场的70%降到 55%，双刃刀片的市场份额从90%下降到70%。 6  联想在创业之初，曾经在内部发生过这样一场争论— —柳（传志）倪（光南）之争。联想当时资源有限， 应该把有限的资源放在什么地方呢？倪认为，联想来 自中科院，就应该依靠中科院雄厚的人力资源，重点 发展技术，然后再把技术转化为产业，有了产品后再 做贸易。所以他认为联想发展重点的先后顺序是技、 工、贸。柳则刚好相反，他认为从实际情况看认为搞 技术战线太长，问题太多，风险太大，资金不够，所 以他认为应该先搞贸易，建立自己的渠道，代理产品 做销售，等资金有了一定的积累之后再做工业，最后 再根据生产的需要研发技术。后来联想内部展开了一 场大讨论，最后多数人支持柳传志，于是联想就按照 7 柳传志的“贸工技”战略发展了。  在流传之的领导下，联想二十多年来逐步壮大，并在 2004年收购IBM PC，转变为一家跨国企业。在联想 成立22周年庆会上，柳传志回顾了二十多年的沧海桑 田：“二十年前，我们刚刚创业不久，到IBM 申请做 中国的代理，在代理商会议上，IBM把我们放到了最 后一排，因为我们是最新和最小的代理商。想不到20 年后，我们坐上了IBM 的主席台。” 8 二、决策的基本要素  1.决策对象：要解决的问题  2.决策标准：效益标准、效率标准、满意标准。  决策标准主要由决策问题的性质决定，同时也与决策者的价 值观有关。  3.决策信息：信息越充分，决策失误率越低。  4.决策者：决策者的价值观、知识、能力和权力，对决策的 标准和方法有直接影响。  5.决策方法：决策方法可以分为定性