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創新者的解答 The Innovator’s Solution 作者：克里斯汀生、雷諾 出版日：2004.01.15 指導教授：盧淵源教授 學生：范姜秀桂 學號：M934012014 研究發展策略專題 作者簡介 克里斯汀生 哈佛商學院知名教授，以其在科技創新與創新管理的傑出研究，享有「創新大師」的封號。在進入哈佛之前，曾擔任CPS公司的董事長兼總裁，也曾出任雷根政府時代的白宮研究員，亦曾任職於波士頓管理顧問公司。他的著作榮獲威廉?亞伯那齊獎、紐康門協會最佳商業史研究報告獎、一九九五年麥肯錫獎。其中《創新的兩難》，獲得一九九七年金融時報全球商業書籍獎。 雷諾 德勤管理顧問公司董事及重要思想領袖。常與來自不同產業重要客戶共事。他任職於加拿大倫敦市的李查愛維商學院，擔任企管碩士班與企業經理人教育研習班的教授。雷諾的研究、著作與顧問諮詢重心，放在創新與企業策略上面，探索如何應付透過創新手段不斷維持成功的挑戰，同時尋找適當方法，幫助經理人應付及善用不確定競爭環境持續變動的需求。 企業持續成長的秘訣〈吳思華教授〉 應遵循的兩個法則： 第一個法則：商品帶給顧客新的價值 第二個法則：給予第一線人員較大發言權 要達到創新目的─創新平台 激發點子機制： 跨單位整合作業流程 搭建創新網路 持續成長的難題 創新像火車離站，要有時刻表 平均每十家企業中，只有一家達成持續成長的目標。 組織應該要做的，是對顧客有價值的事情，不是組織擅長的事情。領導人不但要在乎組織目前的核心能力，更要注意未來必須要精通什麼，才能確保成長引擎不熄火 為了追求成長，ATT在十年內付出了五百億美元的失敗代價。 一旦成長熄火，只有4%的公司能夠再度啟動引擎。 成長的魔咒 美國電話電報公司〈ATT〉 年度 市場趨勢觀念 創新投資 結果 1984年 電腦系統將和電話網路結合 74億元收購電腦製造商安訊資訊〈NCR〉 1996年放棄這個成長願景---虧損60億 賣掉NCR 1994年 發展既有核心事業領域─無線電話市場 116億元買下麥考無線電話，砸下150億建立無線電話事業 無線電話事業獨立〈市價106億〉，虧損44億 1998年 以寬頻技術改造區域性電話服務事業 1120億買下TCI及MediaOne 有線電視 2000年以720億賣給康卡斯特，虧損400億 ? 為了追求成長、創造股東價值 創新是黑盒子嗎？ 為什麼達成及維持成長這麼難？一般答案： 主管不能創照新成長 經理人刻意規避風險，不敢或不愛冒險 創新事業根本無法預測 事實是？----- 如何建立理論？ 界定想了解的事件或現象 進行分類 提出理論模型 什麼情狀下??採取什麼行動??導致什麼結果 創新者的兩難(1) 多數企業太過專注在有利可圖的顧客和事業，忽略破壞性的競爭者（disruptor）出現。 創新的兩難一書的作者認為，這些頂尖企業馬失前蹄的最重要原因是因為這些企業努力的傾聽客戶心聲；不斷地研發新科技以提供更多、更好的產品給客戶；他們深入地研究市場趨勢、有系統地分配資源給予可以創造最大利潤的創新計畫。也因為如此， 他們失去了領導地位。 在某些情況下，幫助公司創造最大利益的資源分配流程，將讓績效良好的公司在激烈的競爭中敗陣。 創新者的兩難(2) 不對稱動機：由於領導企業的資源分配流程往往是針對維持性創新設計，因此，領導企業的組織結構很難因應破壞性創新。既有的領導企業多半朝高階市場挺進，也不會對破壞者有興趣的低階市場或新市場採取防範措施，我們將這種現象稱為不對稱動機，這正是讓創新者陷入兩難的關鍵。 創新者成功在市場站穩腳步後，會愈來愈在乎有利可圖的事業和顧客，從而忽略自邊緣冒出來的破壞性競爭者，破壞者以打開低階或新顧客群的策略，慢慢掠奪市場，最後蠶食鯨吞了市場在位者的顧客與事業版圖。 成長並非不可預測 成長的關鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者： 創新事業失敗，主要是因為未充分了解創意的塑造與發展過程，成功機率是可以用好的理論跟實踐進行預測的。 使用破壞性創新策略可以將創新事業的成功機率提升六倍。 所謂破壞性創新，指的並不是生產更好的 產品，提供給既有市場的顧客，而是做出 更簡單、更便利、更便宜的產品，提供給 新的顧客層，或是要求不那麼高的顧客群。 創新者的解答 提出破壞性創新策略，破壞者才能稱王： 用維持型創新（sustaining innovation）鞏固既有的市場； 用破壞性創新（disruptive innovation）包圍低階或新市場。 找出顧客實際需求，做出更簡單、更便宜、便利的產品，提供給新的顧客。 組織應該要做的，是對顧客有價值的事情，不是組織擅長的事情。領導人不但要在乎