2019年北京电力公司人力资源管理业务流程梳理项目建议书.pptVIP

1-8 公司培训需求形成流程 集团公司劳资与培训部 省公司人力 资源部门 地市公司人力 资源部门 11月第1、2周 时间 11月第3周 公司管理类培训需求详表(初稿) 公司管理类培训需求详表(初稿) 公司管理类培训需求详表(初稿) 公司管理类培训需求详表(二稿) 公司管理类培训需求详表(二稿) 分析下级公司管理类培训需求 下发 公司管理类培训需求详表(二稿) 分析下级公司管理类培训需求 下发 公司管理类培训需求详表(三稿) 各部门技能类培训需求详表(正式稿) 各部门技能类培训需求详表(正式稿) 各部门技能类培训需求详表(正式稿) 合并培训需求 1 2 3 1 2 2 培训计划流程 合并培训需求 2 培训计划流程 3 合并培训需求 2 培训计划流程 1 4 4 2 公司培训需求手册 公司培训需求手册 公司培训需求手册 示例 1-9 培训需求详细分析流程 人力资源部门或其他部门培训负责人(培训兼干) 确定培训内容 选择脱产方式 制约因素 自学 选择培训类型 外派 选择不脱产方式 脱产内部培训 非工作时间集中培训 在岗培训 确定时间、时长、期数、地点、人数 确定课程大纲 、教材 确定培训方式 确定师资类型、标准 确定培训班类型 确定评估层、方法 确定培训班负责人 确定经费预算、人均预算 时间 1周 1 2 3 3 4 5 6 7 8 9 10 11 技能类或管理类需求 示例 总结 部门职责与目标 部门内部 KPI和CPI 管理报告 内部控制 监控信息 责任报告 总经理 领导层 指导和控制：经营检讨 绩效考核 KPI指标体系 流程梳理与优化案例二：某企业绩效管理流程 案例说明：某大型国有企业的技术人员的成长模式（以测控与数管分系统设计职种为例） 电 子 学 与 通 信 机 械 工 程 可 靠 性 技 术 测 试 计 量 技 术 计 算 机 应 用 技 术 主任设计师 副主任设计师 主管设计师 设计师 见习设计师 大学电子学与通信专业毕业,分配到测控与数管分系统设计部门工作 在担任见习设计师期间,努力自学计算机应用技术 任职能力增强，晋升为设计师。 积极向同事学习机械技术。并与自己的专业相结合。 成为主管设计师后，又在项目工作中掌握了可靠性技术。 攻下所属分系统设计中最后一门技术难关。 掌握了所属分系统的所有专业技术，因此晋升为主任设计师。 高级技术专家 一级技术专家 二级技术专家 三级技术专家 四级技术专家 案例续：规范员工职业发展跑道 决策指挥职类 经营决策 职种 4 3 2 1 团队管理 职种 4 3 2 1 专业技术职类 职种A 4 3 2 1 5 6 职种B 4 3 2 1 5 6 任职资格管理系统（平台） 新员工 首先进入专业技术职类某职种跑道 有可能继续在本职种中发展，也可能转入另一相关职种 有可能继续在本职种中发展，也可能转入决策指挥职类的团队管理职种 有可能在团队管理职种中继续发展，也可能转入经营决策职种 三个配套的激励手段（案例） 任职资格发展通道 型号设计通道 预先研究通道 型号设计激励 预研项目或课题激励 任职资格激励 人力资源管理体系业务关系与绩效管理体系 项目中依据目标传递，系统融合，量化评估目的来关注北京电力的绩效管理体系 绩效管理无法传递 北京电力发展战略和压力 绩效管理活动缺失 重要环节，系统性不足 绩效管理设计缺乏量化 科学管理和评价手段 具体 措施 1、部门目标进一步细化 成各级岗位的KPI和行为 2、拉开关键业绩指标与 其他指标之间权重，实现 资源聚焦 3、部门绩效考核成绩和 个人绩效成绩挂钩（正态 分布各种情况应用） 1、将绩效计划，日常监督 明确在制度上，使各环节连续 2、各岗位考核结果与多种 激励手段相结合 3、明确绩效管理责任人，加 强企业绩效管理活动各级参与 4、各部绩效管理制度与院绩 效制度的原则，程序相同 1、部门关键业绩指标建立 2、岗位关键业指标建立 3、针对不同性质岗位的人 人员评价要点不同，定性 与定量评价权重有不同 4、通过制度明确，各级管理 着必须进行日常检查和监督 并按照规范予以评价，列入 管理干部职业化行为规范内容考核 实现战略的绩效管理 系统提升的绩效管理 量化管理的绩效管理 1、建立企业各级目标管理 2、目标逐级细化形成岗位 的关键业绩指标 3、建立有效的绩效小组 1、完善绩效计划，绩效实施 （日常检查）绩效反馈等环节 2、各部门细化的绩效管理制 度需要统一在院统一体系下 1、建立企业特点的关键业绩 指标体系 2、日常记录量化记录和评估 程序和标准 3、定性与定量结合的评价手段 要点 说明 绩效管理体系结构 目标体系