有效沟通培训课程(例讲解).ppt

* 中层经理存在的沟通障碍（续） 另外，一些中层经理同下属的沟通并没有计划性，随意进行，有什么事发生，就风风火火地找到下属进行紧急磋商，没有一定的章法。 这样做的结果，一方面无法培养下属独立处理问题的能力，阻碍下属的积极创新精神；另一方面也因为“天天沟通、事事沟通”而占用双方的时间和精力，造成低效率。 * 中层经理存在的沟通障碍（续） 习惯于单向沟通 一些中层经理认为同下属工作沟通 就是“我说，下属听，然后做”的单向过程。 例：中层经理：“小王，你明天上午把这份统计报表做出 来交给我。” 将沟通多少与关系远近相联系 一些中层经理同自己关系密切的下属沟通的就多些，并向他们透露一些“机密”消息；而同关系疏远的下属沟通就少，仅仅是必要的要作上面的沟通。 * 下属在沟通过程中存在的障碍 逢迎上司 例：中层经理：“目前必须在大客户身上下功夫，否则 我们完不成任务。” 下属：“您说得太好了，太正确了，真正精辟。” 一些下属总是采取见风使舵讨好中层经理的方式同自己的上司进行沟通，自己不轻易表露什么意见。 * 下属在沟通过程中存在的障碍（续） 夸大或隐瞒事实 有了一些成绩，有的下属就尽量夸大，竭力在上司的面前表功，而一旦出现了问题，就尽量掩盖，唯恐上司责备。 例：中层经理：“小王，统计报表做得怎样啦？” 小王：“没有问题，正在做呢，很快就交给您。” （实际上，小王在报表统计上遇到了困难，可他怕领 导知道，责备自己工作不得力。） * 下属在沟通过程中存在的障碍（续） 害怕别人讥笑自己无能 有时下属会觉得这么小事就跑去请示，太过于显示自己无能，问别的同事吧，人家也不一定就知道答案，反而弄不好成了自己工作欠佳的口实。下属不断地问自己；这件事该不该去打扰领导？这件事到底重要不重要？因为具体承办事务的下属并不一定知道自己的工作究竟意味着什么，在整个一个组织的链条处于一个什么地位。 * 下属在沟通过程中存在的障碍（续） 习惯于听领导的 例：“经理，您看我这么做行吗？”“经理，您看我那么 做行吗” 下属完全受制于自己强有力的“头儿”，自己不敢去尝试解决问题，事无巨细都跑到“头儿”那去，向领导报告、要领导拿主意。这样的情况下，领导的时间和精力都被无关大局的琐事侵蚀掉了，也同样影响了整个部门、整个组织的工作效率；另一方面，也无法培养出能够独立承担工作的下属。 * 与下属沟通方式之一：下达命令 下达命令是上下沟通的一个常见的基本的形式。 要点一：遵循5W1H的原则 在同下属沟通之前，认真思考所要沟通是什么事情；为什么要同下属进行沟通；在什么时间、什么地点进行；同谁进行沟通以及如何进行，以达到清晰、明了的下达命令或指示的目的。部门经理应当根据总工作安排，制订出下属的具体工作内容，明确地告诉下属他所要承担的工作是什么，什么时间完成，完成的标准。 例：销售部经理要部门秘书起草本季度的销售报告。肖 经理：“小王，请你起草一份本季度的销售报告，周 三上午光给我。” * 与下属沟通方式之一：下达命令（续） 要点二：激发意愿 例：肖经理对秘书小王说：“这份销售报告直接体现我 们的工作成绩，非常重要，对你自己来说也是一个 挑战，你不是也常希望多有一些挑战性的工作吗， 这是一次很好的机会，我相信你一定能做好。” 在这里，中层经理常见的误区是：认为下命令就是就是我说你执行，不考虑下属有足够的意愿做这些事情，甚至有些人还把下命令当作一种绝对不可挑战的组织原则。其实，并不是下属对你的决定没有看法或者没有其他的想法，只不过他们不说什么罢了。 * 与下属沟通方式之一：下达命令（续） 要点三：口吻平等，用词礼貌 例：“请你……”，“你看可以不可以。” 使用“请”、“我们”等平等的口吻同下属进行沟通，而不是用“你应当怎么怎么……”居高临下的口吻，以便充分了解下属的心态，及早发现下属及部门、组织中存在的问题。 * 沟通中的侵略方式（续） ——用命令、甚至是威胁的口吻提出自己的要求。 “你最好现在马上就把报告交出来，否则老总会怪罪你的。”不论是明白要求或隐藏威胁的本来意思，这种话都使对方感到你要控制对方。 ——不鼓励对方改正错误，而只是一味怪罪别人。 “如