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八、预算审查、检讨与评估 董事局 预算管理委员会 各责任中心 预算管理部门 制定集团预算方针 下达至各级财务部门 制定预算组织方案 编制责任中心预算草案 汇总各责任中心预算草案 审核预算草案，提出调整意见 审核 预算汇总表 Y N 审批预算草案，提出调整意见 是否通过 Y Y 确定年度预算案 年度预算案 年度预算案 注：预算编制方针包括： （1） 企业利润规划； （2） 生产经营方针； （3） 部门费用预算编制方针； （4） 投资与研究开发方针； （5） 资本运营方针； （6）集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准 N 8.2预算执行与检讨 预算执行 预算检讨 8.2.1预算执行 组织实施 协调经营活动 强化现金流量的预算管理 按照授权审批程序执行预算 1）组织实施 紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确定的目标层层分解到各分厂、车间、部门、处室。 各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起相应的成本控制责任。 组织实施 将预算指标层层分解，落实 到各部门、各单位、各环节和各岗位， 形成全方位的预算执行责任体系。 2）协调各项经营活动 将年度预算细分为月份和季度预算， 以分期预算控制确保年度预算目标的实现。 1 2 6 9 12 3 1月预算 2季度预算 3季度预算 4季度预算 3）强化现金流量的预算管理 细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的关键 根据公司预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据此对其日常现金流量进行动态控制。 强化现金流量的预算管理 利用收支两条线制度实现现金控制 按时组织预算资金的收入， 严格控制预算资金的支付， 调节资金收付平衡，控制支付风险。 4）按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算 日常控制中： 健全凭证记 录，完善各项管理规章制度， 严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准， 加强适时的监控。 对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。 预算执行的全过程管理 预算被正式批准以后，各责任中心就可以使用批准的预算了。 预算的实际使用应经过一定的程序： 立项 签订合同 支付 决算 考核 立项的审批流程 预算执行的要求 2）信息及时反馈。 建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。 8.2.2预算检查 每月进行预算检讨 预算执行与检讨的要点 按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际数与预算数差异多少，而各项费用实际数比较预算数差异10％以上者，均应作差异说明及改善对策。 当累计实际支出占全年预算的一定百分比时，就可以发出预警(prewarning)信号，避免预算失控； 当发生预算短支时也要加以控制，以防止当用而不用的预算失控现象发生。 定期完成差异报告 管理人员定期对预算执行情况进行监督，确保预算各项目标的顺利实现。 根据实际需要确定不同预算内容的监督频率。 现金预算 — 每周一次 销售预算 — 每月一次 行政管理预算 — 每季一次 一般把差异超过10％的情况定为“重大差异”现象，预算执行者必须对发生的问题作出具体分析和说明。 滚动预测 性质 又称 “连续预算”(Continuous Budget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。 基本特点 凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。 滚动预算图例 1.1 4.1 7.1 10.1 (X2)1.1 4.1 7.1 10.1 预测数 实际数 实际数 预测数 预测数 实际数 8.3预算调整控制 预算调整的性质： 刚性但不僵化；灵活而不失控 预算调整的内容 ? 调整申请文件化 ? 调整审批流程化 ? 调整责任明确化 预算的调整 1）预算调整原则 下达的预算，一般不予调整。 预算调整的基本条件： 市场环境、经营条件、政策法规等 发生重大变化： 致使财务预算的编制基础不成立， 或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的 预算的调整 2）预算内调整－－内部授权机制 对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行 鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。 预算的调整 预算外调整 对于那些暂时不能由本部门或本人调整的差异，以及那些对本部门预算和其他预算具有冲