普华永道-供应链业务流程诊断.ppt

入库管理(部品仓,材料仓) 外协厂送货 储运打印到货 检验通知单 质检检验， 输入检验结果， 出检验通知单 入库 产品合格? 回用? 资材开 采购定单 供应商 重新送货 退货 月结前补齐 系统入库 仓储管理 现状: 入库周期长(外协厂送货到检验入库完毕时间周期平均5-10天) 库存实物与灵弧系统不符 建议: 根据采购计划及到货时间,提前通知质检和储运,安排检验及入库人员,如当检验周期平均缩短5天,则成本节省机会为(1亿RMB原材料入库*5天*10%利率/365天=13.7万RMB). 建立待检库存仓,在实物和库存系统上跟踪待检库存 建立仓库库位/标签管理体系 库存系统与实物的进出必须同步,实时更改. 并将入库周期,系统与实物的准确性作为仓库管理的重要指标 分析: 资材部送交采购订单不及时,使储运部无法确认采购和入库 不能事先通知部品仓和质检部外协厂到货的具体时间,使之不能预先安排人力,导致入库及入库检验不及时 灵弧系统入库更改不及时,没有将灵弧库存模块作为库存管理系统,只有在月底结帐前,补齐所有系统记录 Y N N 出库管理(材料仓) - 现有流程分析 日生产计划 配料员 按BOM清单 配料 材料发放 到位 生产 材料是否 足够? 生产线数量 核实签收 生产部 签单领料 出仓发料 生产部 直接领料 月底之前补齐 系统更改 仓储管理 现状: 灵弧库存系统与实物严重不符,生产部,采购部以及部品仓本身都无法利用灵弧系统查询库存,而必须需要每个仓管员手工查询实物库存,造成人员与时间的大量浪费 仍然保留手工帐本和灵弧两套记帐系统 建议: 建立严格的领料流程,生产部的领料需要在领料前审批/登记 所有物料进出必须经过库存系统,实物与系统同步,并将库存与系统的准确性作为库房管理的考核指标 建立不合格品库存(系统/实物),将之与合格品分开 分析: 部品仓按照BOM清点配料,当生产线用料不够时,可随时向部品仓登记领料,对于领料没有严格控制的和审批程序.对于低价格,高损耗的物品,则不须登记,随要随领,而仓管员会在盘点之前,补齐系统与实物间的差异. 合格品和不合格品没有在库存系统上单独分开,致使库存系统不能及时反应真正可用库存 没有严格遵守系统与实物同时更改的原则,往往是先领料,再更改系统,系统的更改有时会迟延到月底结帐前才完成. Y Y 改进建议及下一步行动 3 * ??????????????????????????????????????????????????????????????????????? 企业管理系统诊断 供应链业务流程诊断 二零零一年, 四月十九日 广州 ? 供应链管理及诊断方法 供应链流程性能分析及建议 供应链计划流程管理 库存管理 供货管理 生产管理 订单管理 仓储管理 改进建议及下一步行动计划 主要内容 供应链管理及诊断方法 1 供应链的基本知识 什么是供应链 供应链流程示意图 供应链业务流程诊断方法 供货商 供货商管理 顾客管理 顾客 流程 系统 人与文化 组织 供应链管理基本定义 “供应链管理是指通过从新产品设计到市场投放，从顾客需求及消费返到采购及供货商管理的整个供应链的管理，从而达到增强的顾客服务及经济价值的目的。” 供应链管理流程示意图 市场需求管理 计划库存管理 供货管理 市场销售管理 库房运送 流程支持 供应商 市场 客户 生产 联合计划 原材料 原材料 生产计划 反馈 成品 机会 反馈 定单 定单 查询 成品 客户服务 商业战略 质量 3 1 6 5 7 库存水平运送 (成品,半成品,自制件,原材料) 生产 能力 长期中期 供应需求 销售预测 招聘,评估 培训 物流 信息流 系统支持 组织/结构 原材料 生产 2 材料供应 4 成品 1.0 确定 工作范围 2.0 分析现有 流程特征 3.0 评估建议 1.1 流程管理的团队 1.2 确定影响供应链的核心流程 1.3 确立流程使命 1.4 流程图 2.1 流程中应有的适当的测量指标 2.2 资料数据和有关流程的收集与有效性分析 3.1 评价流程及测量指标 3.2 分析流程及测量指标 3.3 选择流程的测量指标 3.4 评价现有流程与ERP应用的差距 3.5 流程改进建议 项目关键活动 业务流程诊断的方法： 提交文档 分析现有流程绩效与应用ERP系统间差距，以便达到ERP实施的目标 建议改进的机会,并进行排序,制定改进计划 供应链流程性能分析及建议 2 供应链计划流程管理 库存管理 供应商管理 生产管理 订单管理 仓储管理 市场需求管理 计划库存管理 供货管理 市场销售管理 库房运送 流程支持 供应商 市场 客户 生产 联合计划 原材料 原材料